Управление международным распределенным предприятием в условиях ограниченных ресурсов

Современные условия функционирования глобальной экономики характеризуются высокой степенью неопределённости, ускорением технологических изменений и нарастающими ограничениями ресурсного характера (финансовыми, кадровыми, энергетическими и институциональными). В этой связи, особое распространение получают международные коммерческие предприятия, организационная структура которых распределена между множеством стран и городов. Подобного рода организации объединяют территориально распределенные подразделения, функционирующие в различных институциональных и культурных средах, что определяет необходимость применения комплексного подхода к координации, интеграции и адаптации управленческих процессов.

Актуальность обозначенной проблематики также усиливается усложнением внешней среды и ростом масштабов международной деятельности. Все это требует пересмотра традиционных подходов к управлению, а также поиска новых методологических и инструментальных решений. В результате имеется устойчивый научный интерес к вопросам повышения эффективности управления международными предприятиями в условиях возрастающей неопределённости и ресурсных ограничений.

В исследованиях отечественных и зарубежных авторов особое внимание уделяется вопросам стратегического планирования, цифровизации управленческих процессов, построения сетевых и платформенных форм организации международного бизнеса, а также разработке моделей устойчивого управления в условиях ресурсных ограничений: Г. Минцберга [1], М. Портера [2], Р. Каплана и Д. Нортона [3, 4], М. Хаммера и Д. Чампи [5], Э. Деминга [6], Дж.С. Милля [7], Д. Рикардо [8], Д.Ф. Тейлор [9], М.Н. Кулапова [10], Ю.Г. Одегова [11], С.В. Куровскова [12], Т.А. Сенюшкина [13], Т.Ю. Костенкова [14], И.Ю. Еремина [15] и др. Тем не менее, комплексное осмысление взаимодействия международных распределенных структур в условиях ресурсного ограничения остается, на наш взгляд, недостаточно проработанным. Это определяет актуальность данного исследования, направленного на выявление методических подходов и практических инструментов эффективного управления международным распределенным предприятием.

Материалы и методы исследования

Методологической основой исследования выступают системный, процессный и организационноуправленческий подходы, позволяющие комплексно анализировать особенности управления международной распределенной организацией в условиях ресурсных ограничений. Объектом исследования являются международные распределенные ИТ-организации, функционирующие в разных институциональных и культурных средах с учетом различных правовых режимов. Предметом исследования являются организационно-управленческие механизмы, обеспечивающие результативность и устойчивость управления территориально распределенными подразделениями с учетом особенностей построения организационной структуры, распределения управленческих полномочий, а также формирования системы оперативных межфункциональных коммуникаций и управленческих процессов.

Цель исследования заключается в выявлении и обосновании организационно-управленческих решений, повышающих результативность управления международной территориально-распределенной организацией в ресурсно-ограниченной среде. Для достижения цели решались следующие задачи: идентификация ключевых ограничений управления распределённой международной структурой (ресурсные, коммуникационные, институциональные, языковые и культурные); анализ применимости традиционных организационных структур управления в условиях международной деятельности; обоснование особенностей линейно-функциональной и оперативной линейно-функциональной моделей управления как адаптивных решений для распределённых организаций сервисного типа; выявление управленческих эффектов внедрения цифровых средств коммуникации и удалённого доступа в системе оперативного управления.

Эмпирической основой исследования выступили результаты анализа управленческой практики международной распределенной организации, являющейся дочерней структурой крупной российской компании и осуществляющей деятельность в странах Европы, Средней Азии, Ближнего и Среднего Востока. Материал исследования сформирован на основе промежуточных итогов трёхлетнего периода внедрения и эксплуатации организационно-управленческих решений, направленных на повышение результативности оперативного управления в условиях территориальной распределенности и ресурсных ограничений.

Проблематика выбора модели управления международным распределенным предприятием в условиях ограниченных ресурсов

Современная экономика все в большей степени ориентируется на глобальные цепочки создания ценности. В таких условиях особую значимость приобретает выбор адекватной модели управления международной территориально-распределенной организацией. От корректности управленческой модели во многом зависит способность организации эффективно координировать деятельность территориально-распределенных подразделений, обеспечивать оптимальное использование ограниченных ресурсов и поддерживать стратегическую устойчивость в условиях внешних вызовов. Таким образом, проблематика выбора и адаптации модели управления международным распределённым предприятием в условиях ограниченных ресурсов становится центральной в контексте поиска баланса между централизацией, автономией и гибкостью управленческих решений.

Среди основных ограничений и особенностей подобного рода моделей можно выделить:

• •    географическая распределенность офисов и производственных объектов, локализованных не только в пределах различных государств, но и на разных континентах. Это сопровождается значительными расстояниями и различиями часовых поясов, что снижает оперативность взаимодействия, усложняет синхронизацию рабочих процессов и повышает требования к регламентации коммуникаций;

• •    различия в нормативной базе разных стран, включающие законодательные и подзаконные акты, стандарты, правила, регламенты, требования к отчетности и иные юридически обязательные нормы. Указанная неоднородность затрудняет унификацию управленческих подходов, так как требует постоянной адаптации единых корпоративных принципов и процедур к местным регуляторным условиям, прежде всего в области экономического планирования, логистики, бухгалтерского учета и финансового управления, охраны труда и окружающей среды, коммерческой деятельности и управления персоналом;

• •    социально-культурные различия мультикультурной среды. В различных странах присутствия подразделений организации действуют устойчивые традиции, нормы делового поведения, праздники, ограничения и запреты, которые зачастую не закреплены в законодательстве, но оказывают прямое влияние на организацию трудовых и коммуникационных процессов. Несогласованность данных факторов способна приводить к рассинхронизации производственных циклов, снижению эффективности координации и росту транзакционных издержек управления;

• •    языковая разобщенность, составляющая базу барьера коммуникаций. Она затрагивает как скорость обмена управленческой информацией, так и её точность, полноту и интерпретацию, что повышает риски искажения содержания управленческих решений и ошибок при их реализации;

• •    дефицит ресурсов, а также компетенций сотрудников в филиальной сети, который в совокупности определяет низкий уровень функциональной автономности отдельных подразделений. Филиалы, как правило, функционируют в условиях ограниченного годового бюджета (в особенности – операционного), при этом инвестиционные затраты на оборудование и развитие инфраструктуры требуют экономического обоснования через показатели окупаемости и эффективность предоставления ИТ-услуг. Следствием данного обстоятельства является формирование так называемого «экономного» штатного состава и отсутствие возможностей расширения кадрового потенциала за счёт привлечения дополнительных работников;

• •    дефицит компетенций сотрудников. ИТ-организация является высокотехнологичной, ее сотрудники должны обладать высоким уровнем профессионализма, опытом работы и специализированными знаниями, которые нередко имеют дефицитный характер на локальных рынках труда. При этом, кадровый потенциал отдельных стран присутствия не всегда позволяет обеспечить необходимое количество специалистов требуемой квалификации, что усиливает зависимость филиалов от распределения компетенций внутри международной сети и от эффективности механизмов удалённого взаимодействия.

Указанные ограничения и барьеры объективно повышают транзакционные издержки координации процессов управления и усложняют унификацию управленческих процедур, что требует адаптации организационных структур и управленческих механизмов, обеспечивающих баланс между централизацией, автономией подразделений и гибкостью управленческих решений, направленных на повышение устойчивости и результативности деятельности предприятия.

Результаты исследования

Традиционная модель управления, характерная для многих российских предприятий («вертикальная» с жёсткой линейной иерархией) на практике оказывается неподходящей для условий международной деятельности и не в состоянии обеспечить достаточный уровень взаимодействия между филиалами, в том числе в части оперативности и прозрачности обмена качественной информацией. Она не способна обеспечить гибкий баланс между едиными для всего предприятия правилами, процессами, нормативами и спецификой стран присутствия филиальной сети компании.

Принимая за основу типовую «вертикальную» структуру международного распределённого предприятия (рис. 1), можно отметить, что в случае линейной модели управления филиалы имеют возможность взаимодействовать только с исполнительным директором или его заместителями. Это вызывает проблему перегруженности руководства как самой организации, так и филиала избыточной информацией и задачами, требующими постоянного «ручного» управления не только в административной, но и в функциональных областях. В противном случае руководству приходится существенно наращивать штат центрального аппарата управления и поддерживающих служб, увеличивая операционные издержки. Аналогичная ситуация происходит и у линейных руководителей нижнего уровня – руководителей филиалов, которым в данной ситуации приходится принимать на себя непосредственное управление операционной деятельностью филиала, в том числе принимать управленческие решения при реализации всех бизнес-процессов, реализуемых филиалом.

Рис. 1. Линейная структура международного распределённого предприятия

Данная модель управления характеризуется отсутствием устойчивой системы оперативной межфункциональной коммуникации между филиалами и между филиалами и головной организацией, вследствие чего обмен ключевой информацией осуществляется опосредованно через центральный офис. Это приводит к снижению оперативности управленческих решений, искажению передаваемых данных и утрате части содержательной информации. Линейная организационная структура ограничивает возможности внедрения изменений и инноваций, формирует ориентацию сотрудников преимущественно на интересы собственного подразделения, что в совокупности снижает интеграционную эффективность и результативность деятельности компании в целом.

Вместе с тем, на предыдущем этапе развития, при отсутствии необходимых цифровых технологий, методологического обоснования и накопленного опыта дистанционного управления распределенными структурами, использование линейной модели представлялось объективно обоснованным и соответствовало уровню организационно-технологического развития компании. Но с появлением возможности перехода на более эффективную модель управления руководство компании имело возможность проводить анализ применимости и эффективности различных моделей управления: сохранение линейной модели, внедрение функциональной модели (малоприменимо из-за распределённой филиальной структуры организации) или линейно-штабной, дивизиональной, матричной.

В итоге наиболее эффективной была признана «смешанная» линейно-функциональная модель. На рис. 2 представлена общая структура компании с головным офисом и филиалами, где каждый из них реализует свою деятельность в отдельной стране. Для анализа линейно-функциональной модели управления уточним категориальный аппарат. Линейное управление понимается как принятие решений по объектам управления (активам и проектам), обеспечивающее эффективную деятельность организации. Функциональное управление трактуется как разработка и контроль исполнения решений по бизнес-процессам на основе единой методологии. Линейно-функциональная модель представляет собой ги- бридную структуру, сочетающую линейное построение подразделений и функциональную специализацию управления бизнес-процессами, обеспечивая баланс единоначалия и профессионального распределения управленческих функций. Предлагаемая структура позволяет обеспечить баланс между стратегическими и оперативными целями [16].

Рис. 2 . Линейно-функциональная модель управления международным распределенным предприятием

С точки зрения организационной структуры рассматриваемой международной распределённой организации, помимо линейных руководителей на уровне самой организации и филиалов, в линейнофункциональной модели также предусмотрены функциональные руководители, которые определяются следующим образом: линейный руководитель – работник головного офиса или филиала организации, которому делегированы полномочия и ответственность по линейному управлению; функциональный руководитель – работник филиала организации, которому руководителем филиала по согласованию с исполнительным директором организации делегировано функциональное управление соответствующим уровнем бизнес-процесса.

При всех достоинствах данной модели управления ей присущи и определенные недостатки:

• •    пересечения полномочий и зон ответственности между линейными и функциональными руководителями, что повышает вероятность возникновения управленческих противоречий и конфликтов. В условиях дефицита ресурсов данное обстоятельство усиливается, приводя к замедлению процедуры согласования решений и снижению оперативности управления, что в конечном итоге негативно отражается на результативности деятельности организации;

• •    эффективное функционирование модели требует высокого уровня координации взаимодействия между функциональными подразделениями; при недостаточной регламентации управленческих процессов возможны дублирование функций, рассогласование действий и увеличение сроков выполнения задач. В крупных организациях, характеризующихся многоуровневой структурой управления, координация приобретает особую сложность и обусловливает дополнительные организационные издержки;

• •    Реализация линейно-функциональной структуры предполагает наличие высокой управленческой компетентности руководителей и значительного объема административных ресурсов, поскольку эффективность управления зависит не только от контроля деятельности отдельных подразделений, но и от системного обеспечения межфункционального взаимодействия [16];

• •    недостаточная оперативность управленческих процессов, обусловленная необходимостью согласования решений как линейными, так и функциональными руководителями. Отсутствие гибкости и недостаточная координация действий приводят к снижению адаптивности системы управления. Приоритетным направлением в подобного рода ситуации становится повышение оперативности и управленческой гибкости за счёт внедрения цифровых технологий, обеспечивающих автоматизацию процессов взаимодействия и удалённого доступа.

В таких условиях происходит переход от традиционных принципов организации управления производственными системами к новым, основанным на применении цифровизации процессов удалённого доступа в производственных системах [18]. Таким образом, эффективное взаимодействие и процесс принятия управленческих решений в рамках реализации различных бизнес-процессов строятся на ряде ключевых принципов, обеспечивающих целостность, согласованность и оперативность функционирования организации:

• •    интенсивная система оперативных онлайн-коммуникаций, охватывающая все уровни управления и обеспечивающая постоянное взаимодействие внутри функциональных подразделений, между смежными функциями, филиалами и головным офисом, а также между линейными и функциональными руководителями с использованием всех доступных средств связи по вопросам, касающимся деятельности предприятия;

• •    командный подход к решению управленческих задач, основанный на понимании сотрудниками корпоративных принципов командной работы, высокой степени взаимопонимания и доверия между участниками организационного процесса;

• •    владение английским языком (или иным иностранным языком, выбранным для данной филиальной сети) всеми сотрудниками для формирования единого коммуникативного пространства и унификации профессионального взаимодействия независимо от страны присутствия организации;

• •    отработанный механизм оперативной эскалации управленческих вопросов, обеспечивающий своевременное принятие решений на соответствующем уровне управления и минимизацию временных задержек в процессе координации деятельности.

Данные принципы формируют основу эффективного управления международным распределённым предприятием и способствуют повышению согласованности действий, скорости реакции на изменения внешней среды и общей результативности функционирования организации. Также необходимо отметить, что рассматриваемая ИТ-организация имеет нетипичную для классической линейно-функциональной филиальную организационную модель с линейными связями между исполнительным директором и руководителями филиалов, географически широко распределённую между множеством стран с различным уровнем развития и особенностями, создающими многоязычную и мультикультурную среду.

Все это делает непрерывную удалённую коммуникацию между участниками критическим фактором эффективного, оперативного управления рабочими процессами. В рамках такой структуры возможно наличие следующих составляющих:

• •    совмещение ролей линейного и функционального руководителей для оптимизации использования управленческих ресурсов и повышения эффективности координации деятельности филиалов;

• •    реализация функционального управления по одному бизнес-процессу в двух и более филиалах с целью обеспечения единообразия стандартов, процедур и управленческих подходов в рамках всей системы;

• •    включение функционального руководителя в организационную структуру филиала на втором управленческом уровне, то есть в прямом подчинении руководителя филиала для повышения управляемости и ответственности;

• •    отсутствие территориальной привязки функционального руководителя, выполняющего управленческие и координационные функции из любой точки мира в дистанционном формате при наличии устойчивых каналов связи.

С учётом вышеуказанных особенностей организации и ИТ-инструментария авторами выдвигается научная гипотеза о целесообразности выделения самостоятельной разновидности линейно-функциональной модели управления организацией: оперативной линейно-функциональной модели. Переход от линейной модели управления к линейно-функциональной, а затем к оперативной линейно-функциональной модели предполагает целенаправленное перераспределение полномочий и ответственности между уровнями управления и субъектами управленческих решений. В рамках данной трансформации линейные руководители в большей степени освобождаются от непосредственного участия в управлении производственными и поддерживающими бизнес-процессами, что позволяет им сосредоточиться на стратегическом руководстве подразделениями, обеспечении организационной устойчивости и выполнении административно-хозяйственных функций.

Одновременно осуществляется оптимизация организационной структуры управления, выражающаяся в сохранении головного офиса в минимальном составе. В данных условиях исполнительный директор при поддержке ограниченного административного аппарата и небольшого числа аналитиков выполняет функции консолидации управленческой информации и обеспечения координации деятельности филиальной сети. Для сохранения управленческой преемственности и снижения совокупных издержек управления предусмотрено совмещение функций заместителя исполнительного директора одним из директоров филиалов.

Ключевую роль в реализации оперативной линейно-функциональной модели выполняет функциональный руководитель, который на основе современных цифровых средств коммуникации обеспечивает функциональное, оперативное и непрерывное управление операционной деятельностью филиалов. Это позволяет повысить согласованность управленческих решений, усилить адаптивность всей системы управления и обеспечить устойчивость функционирования международного распределенного предприятия в условиях ресурсных ограничений (рис. 3).

Переход к линейно-функциональной модели управления способствовал формированию устойчивых горизонтальных связей между филиалами по функциональным направлениям, что ранее было затруднено как особенностями линейной структуры, так и недостаточным развитием инструментов обмена данными. Развитие таких связей обеспечило ряд значимых эффектов, в том числе: оперативный обмен опытом и лучшими практиками, способствующий тиражированию успешных управленческих решений; гибкое перераспределение ресурсов в условиях дефицита кадров, обладающих необходимыми компетенциями, включая временное совмещение обязанностей между филиалами; повышение качества управленческих решений за счет коллективных обсуждений и использования принципов «коллективного интеллекта»; своевременное выявление и предупреждение рисковых ситуаций за счёт постоянного информационного взаимодействия между сотрудниками и совместного их предотвращения.

Рис. 3 . Распределение линейных и функциональных руководителей в организационной структуре

Также в процессе управления исключается дублирование распределения функций между линейным и функциональным руководителями на уровне предприятия и филиала (см. табл.).

Таблица

Функциональное распределение между линейным и функциональным руководителями на уровне головной организации и филиала

Линейный руководитель (организация/филиал)	Функциональный руководитель (филиал)
Общее руководство предприятием/филиалом	Осуществление оперативного управления операционной деятельностью в рамках своих бизнес-процессов (БП)
Непосредственное руководство директорами филиалов/ли-нейными руководителями филиала	Адаптация БП к местным условиям и требованиям страны филиала (законодательные, нормативные, регуляторные и пр.)
Формирование общих требований и установок на уровне предприятия/филиала в соответствии с корпоративными требованиями (организационно-распорядительной и нормативной документацией)	Адаптация общих требований к местным условиям и требованиям страны филиала в рамках своих БП
Осуществление административных функции (найм, увольнение, перевод персонала, поощрения, дисциплинарное воздействие и пр.)	Подбор профильных кадров и развитие компетенций по функциональным направлениям

Окончание табл.

Линейный руководитель (организация/филиал)	Функциональный руководитель (филиал)
Контроль/аудит исполнения организационно-распорядительной и нормативной документации (ОРД и НД)	Контроль исполнения ОРД и НД на местном уровне в рамках своих БП
Внедрение общекорпоративных стандартов, включая информационные технологии как инструменты автоматизации и контроля	Адаптация общекорпоративных стандартов, включая информационные технологии, местным условиям и требованиям страны филиала в рамках своих БП
Разрешение эскалаций в случае разногласий между филиа-лами/нижестоящими линейными руководителями филиала	Коммуникация (поиск оптимальных решений, передача лучших практик, совместное управление рисками) со смежными филиалами в рамках своих БП
Единая точка коммуникации с корпоративным центром/го-ловным офисом предприятия	Подотчетность директору филиала в рамках зоны ответственности

Выводы

Проведённое исследование позволило обобщить теоретико-методические положения и практические результаты, полученные в процессе перехода международного распределенного предприятия от линейной к линейно-функциональной, а затем к оперативной линейно-функциональной модели управления. Этот процесс является закономерным этапом развития системы управления в условиях высокой степени распределенности, ресурсных ограничений и необходимости обеспечения устойчивого взаимодействия между филиалами, функционирующими в различных институциональных и культурных средах.

Введение в практику управления элементов оперативной линейно-функциональной модели, основанной на применении цифровых технологий, современных средств коммуникации и инструментов удаленного мониторинга, позволило достичь значительного роста эффективности взаимодействия между филиалами. При этом формирование устойчивых горизонтальных связей позволит обеспечить оперативный обмен знаниями и лучшими практиками, гибкое перераспределение ресурсов, коллективное принятие решений и раннее выявление рисков и будет способствовать формированию интегрированной системы управления, сочетающей преимущества централизации и децентрализации.

Таким образом, оперативная линейно-функциональная модель управления может рассматриваться как перспективная организационная основа для современных международных распределенных предприятий, стремящихся к повышению управляемости, адаптивности и устойчивости в ресурсно-ограниченной среде. Представленные результаты могут быть использованы при проектировании и совершенствовании организационных структур крупных организаций, реализующих деятельность на международных рынках, а также при разработке методических рекомендаций по цифровой трансформации управленческих систем.