Управление мотивационной деятельностью персонала в ДО № 21 «АТБ» (ПАО)

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Система мотивации в организации должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Персонал - это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом. Мотивация - одна их основных функций современного менеджмента, направленная на повышение эффективности труда персонала организации. В современных рыночных условиях мотивация выступает и как обособившийся вид деятельности, и как способ воздействия.

Функция мотивации включает два аспекта - инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанные им обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранению напряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации.

Целью данной работы является разработка предложений по развитию и совершенствованию системы мотивации на предприятии ДО № 21 «АТБ» (ПАО).

Целью создания ДО № 21 является совершенствование и повышение банковского обслуживания юридических и физических лиц.

Целями деятельности банка являются: извлечение прибыли, расширение рынка банковских услуг, в том числе, осуществление ипотечного кредитования, аккумулирование и эффективное использование финансовых ресурсов в целях финансирования развития и расширения предпринимательской деятельности, содействия насыщению потребительского рынка товарами и услугами, ускорения внедрения в практику новейших технологий и создание новых наукоемких видов продукции.

В настоящее время руководство предприятия отмечает низкий уровень мотивации сотрудников банка. Поэтому была изучена система мотивации персонала в банке.

Первым этапом выявления оценки мотивации персонала было проведено тестирование, показывающее, что люди хотят получить от своей работы. Данный тест основан на мотивационной теории Ф. Герцберга. С помощью него можно определить, какая группа факторов (гигиенические или мотивационные) является для коллектива доминирующей, и изучить внутреннюю структуру каждой группы факторов. Полученные результаты позволяют подобрать эффективные способы мотивирования разных людей. Результаты анкетирования представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 –Результаты теста по методике Ф. Герцберга

На графике видно, что у 10 человек (67 %) из 15 опрошенных преобладают гигиенические факторы, соответственно, в коллективе преобладают гигиенические факторы - факторы, удерживающие на работе.

Наличие положительных гигиенических факторов влияет на то, чтобы сотрудники не искали другую работу, а продолжали работать в этой компании.

По данным проведенного исследования определен уровень значимых для персонала факторов трудовой мотивации:

Наиболее значимыми являются:

• -    разумные правила и процедуры существующие в данной компании (4,7 баллов);

• -    хороший начальник (4,6 баллов);

• -    чувство безопасности, связанное с работой (4,5 баллов).

Не оказывают существенного влияния на трудовую мотивацию:

• -    удовлетворенность личной жизнью (3,9 баллов);

• -    ответственная работа (3,8 баллов);

• -    престижная работа (3,8 баллов);

Следующий метод оценки системы мотивации называется «Что вами движет?». Он помогает определить ведущие потребности личности. Его методологической основой служит теория мотивации Д. МакКлелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Знание своих основных потребностей - исходный момент самомотивации, личностного менеджмента. Результаты теста представлены на рисунке 2.

• ■    Потребность в достижении успеха

• ■    Потребностьв причастности Потребность в доминировании

Рисунок 2 – Результаты теста по методике Д. Макклеланда

Из графика видно, что в коллективе банка доминирующей потребностью является потребность в достижении успеха.

Сотрудников банка с высокой потребностью к достижению успеха (10 человек из 15 опрошенных) отличает стремление искать и браться за выполнение самой интересной, разнообразной и сложной работы. Как правило, такая работа требует возложения на себя ответственности, которой они не боятся.

Для исследования основных мотивационных факторов была разработана анкета.

В качестве ведущих мотивов, определяющих решение прийти на работу в банк, выделяются «заработная плата» и «стремление реализоваться профессионально» (так ответили 60 % респондентов), 40 % отвечающих назвали «стабильность и уверенность в будущем», и лишь 20 % считают свою работу престижной.

Следует отметить, что все опрошенные сотрудники банка - женщины в возрасте от 30 до 40 лет. 32 % опрошенных (5 человек из 15) работают в компании более 3 лет, следовательно, в ДО № 21 «АТБ» сильны те факторы, которые способствуют удержанию работников.

Для построения системы мотивации важно выяснить, насколько сотрудники дополнительного офиса удовлетворены своей работой. Исследование показало, что 66 % опрошенных удовлетворены своей работой и 34 % отмечают неудовлетворенность.

Любопытен тот факт, что неудовлетворенность отметили работники, работающие в компании более 3 лет. Скорее всего, это говорит о том, что человек «перерос» свое место, ему необходимо развитие, дальнейшее продвижение по карьерной лестнице.

В связи с тем, что заработная плата является основным средством стимулирования трудовой деятельности сотрудников, было выявлено, от чего же она зависит. Все респонденты единодушно ответили, что оплата труда зависит от выполнения заданных объемов (100 %), однако некоторые отвечающие указали и такие факторы, влияющие на оплату труда, как уровень квалификации (35 %), инициативность и творчество в работе (20

%), уровень соблюдения дисциплинарных требований (20 %). Никто из респондентов не отметил такой фактор, как «личная преданность» руководству.

Современные системы мотивации включают в себя не только материальные, но и моральные факторы, однако опрос свидетельствует, что в банке преобладают морально-психологические методы и не уделяется внимание материальным методам.

Методы оценивались по 5-балльной шкале (5-важный метод мотивации, который сотрудникам необходим, 2- не важный) важность различных методов мотивации и были получены интересные результаты, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Важность методов мотивации для сотрудников банка

Методы мотивации	Средний балл	Общий процент высших оценок (5 баллов)
Материальные: премии, персональные надбавки, компенсации	5	70%
Моральная мотивация: благодарности, почетные грамоты, поздравления со знаменательными датами	2,8	20%
Социальная мотивация: творческая, дружеская атмосфера в коллективе, демократичность руководства, возможность карьерного роста, возможности для обучения	4,2	50%
Социальный  пакет:  гарантированный  отпуск, материальная помощь	3,6	20%

Из таблицы 2 видно, что 70 % опрошенных человек считают, что материальная мотивация является более необходимым методом мотивации. Социальная мотивация необходима 50 % опрошенным. И всего 20 % считают, что необходима моральная мотивация.

Таким образом, наиболее значима и предпочтительна для сотрудников банка материальная мотивация, в несколько наименьшей степени их будут мотивировать моральные стимулы.

Еще необходимо понять, какие потребности, интересы, ценности имеются у работников ДО № 21 «АТБ» (ПАО). Для этого было проведено исследование удовлетворенности некоторыми сторонами трудовой деятельности, результаты его представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Удовлетворенность сотрудников банка различными сторонами трудовой деятельности

Удовлетворенность	я о & о m h а о О1	2 о к Й Д о О д Л о « н	О и	н я я cd" d S	Я Я &	Я 5 м О м о m >.	я я О
Содержанием выполняемой работы		40%	30%	20%	10%
Размером заработной платы		40%	40%		20%
Соответствием     оценки труду		20%	40%	40%
Социальным льготами и обеспечением		20%		40%	20%	20%
Моральным стимулированием		30%	50%	10%	10%
Возможностями профессионального      и должностного роста			40%		30%	30%
Возможностями повышения квалификации			40%		60%
Состоянием      трудовой дисциплины	20%	40%	20%	20%
Психологическим климатом	30%	30%	20%	10%	10%
Отношениями между руководством и членами коллектива	50%	30%	20%
Системой    отбора    и расстановки кадров			60%	40%
Режимом работы		60%		20%	20%
Возможностью реализовать свои способности	25%	45%			20%	15%

Из таблицы 3 видно, что наиболее не удовлетворены потребности персонала в возможности реализовать свои способности, социальными льготами и обеспечением, а также возможностями профессионального и должностного роста. Также сотрудники, проработавшие более трех лет, отмечают неудовлетворенность возможностями профессионального и должностного роста, возможностями повышения квалификации.

Наибольшее удовлетворение у сотрудников банка вызывает психологический климат, состояние трудовой дисциплины и режим работы, отношение между руководством и членами коллектива. Это, следует заметить, сильные стимулы, позволяющие удерживать перспективных сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что материальная мотивация и карьерный рост, с целью самореализации являются наиболее значимыми для сотрудников. Из результатов проведенных анкетирований следует, что коллектив дополнительного офиса стабильный, состоит из сотрудников со стажем работы в основном от 2 до 5 лет. В ДО № 21 нет текучести кадров, так как сотрудников удовлетворяют гигиенические факторы, но также видно, что многие недовольны системой мотивации сложившейся в банке. Многие сотрудники уже «выросли» из своих должностей, повысили свой профессиональный уровень, но считают, что их профессионализм не оценен по достоинству.

Для решения проблемы низкой материальной мотивации были предложены и выбраны экспертной группой следующие мероприятия:

• -    Повышение категории в рамках своей должности

• -    Материальное вознаграждение за выполнение плана по кредитованию населения.

Для расчета экономического эффекта от предложенных мероприятий необходимо рассчитать предполагаемые затраты (таблица 4).

Таблица 4 – Затраты на реализацию предложенных рекомендаций

Рекомендации	Затраты за год, руб.
Повышение категории в рамках своей должности	330 000
Материальное вознаграждение за выполнение плана по кредитованию населения:	360 000
Итого:	690 000

В ДО № 21 «АТБ» (ПАО) работают 11 человек со стажем более 3 лет. Все они имеют высшее образование и им необходимо повысить категорию, для повышения своих профессиональных навыков. Стоимость курса по повышению категории в среднем составляет 30 тыс. руб. Значит, для повышения категории одиннадцати сотрудников банка в среднем необходимо 330 тыс. руб.

Что касается материального вознаграждения за выполнение плана по кредитованию населения, то сотрудники, работающие с клиентами (6 человек) и выполнившие план получат премию в размере 5 тыс. руб. за месяц. Значит, для материального вознаграждения для 6 человек необходимо 30 тыс. руб. За год затраты на данное мероприятие составит 360 тыс. руб.

Основываясь на методе экспертных оценок, проанализирована реализация мероприятий с целью оценки их эффективности. Следует отметить, что реализация мероприятий способствует проявлению не только экономической, но также организационной, социальной эффективности, которые качественно оценены с помощью метода экспертных оценок. Группе экспертов было предложено оценить три вида эффективности (экономическую, социальную, организационную) до и после реализации мероприятия используя шкалу от 0 до1.

Результаты представлены в таблице 5.

Таблица 5  - Оценка эффективности до и после реализации мероприятий

Критерии	Базовый период	Период после реализации мероприятий
Экономическая	0,4	0,8
Организационная	0,5	0,7
Социальная	0,4	0,6

Анализ таблицы 5 показывает, что реализация данного мероприятия, по мнению экспертной группы, значительно повышает эффективность системы мотивации труда.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда ДО № 21 «АТБ» (ПАО) позволят не только улучшить управление деятельностью мотивации, но и увеличить экономические показатели деятельности предприятия.