Управление неопределенностью на предприятии

На сегодняшний день управление неопределенностью является важнейшей составляющей управлением компанией, поскольку внешняя среда довольно турбулентная и, чтобы сохранить конкурентные позиции, фирмы вынуждены быть гибкими и уметь быстро адаптироваться к внешней среде. В связи с этим довольно много фирм перешли на проектный метод управления, когда почти вся деятельность связана с набором проектов, иначе говоря фирма имеет портфель проектов. Некоторые из них имеют высокую отдачу (ROI), другие могут быть неудачными и тогда компании вынуждены перераспределять ресурсы, формировать новые портфели проектов. В этой ситуации существует два подхода, позволяющих по-разному сформировать портфели проектов.

Первый из них представляет собой так называемый туннельный вариант. Данный подход предполагает, что на самой ранней стадии развития компания имеет некий набор проектов, которые она в последующем развивает, при этом не отказываясь ни от одного. Как результат, компания вынуждена еще на ранней стадии грамотно и правильно распределить ресурсы, поскольку в дальнейшем сделать это будет сложно. Следовательно, можно заключить, что использовании такого подхода сопровождается высоким риском. Во-первых, известно, что на ранних стадиях неопределенность у проекта выше, главная задача менеджеров правильно оценить проекты и распределить ресурсы, однако в этой ситуации человеческий фактор может принять неправильные решения. Кроме того, перед менеджерами в данной ситуации стоит непростая задача, поскольку на ранней стадии проектов почти отсутствует какая-либо точная информация. Несмотря на попытки компании делать прогнозы, довольно часто они бывают неверны, ведь прогнозы также делает человек и даже высококвалифицированный специалист может ошибиться, что приведет к значительным потерям компании. Именно по этим причинам возник другой подход-«воронка», который лучше позволяет справиться с неопределенностью.

Идея данного подхода заключается в том, чтобы инвестировать средства в проекты постепенно, поскольку с течением времени появляется больше информации о проекте, становится понятным, принесет ли проект прибыль компании или нет. Так как на ранних стадиях ресурсы были распределены не до конца, то компании при необходимости легче отказаться от неуспешных проектов и перераспределить ресурсы на более выгодные проекты. Есть три главных параметра для данного подхода: широта, избирательность и инновационные намерения. Было доказано, что если фирма имеет большую широту распределения ресурсов, результаты проектов будут лучше. Основная причина этого заключается в том, что, когда фирма принимает решение на более поздних этапах, она обладает большей информации и способностью правильно оценить проекты. В сочетании с избирательностью, широта позволяет фирме грамотно выбрать прибыльные проекты.

Принимая во внимание вышеперечисленное, можно сказать, что, несмотря на сложность этой подхода «воронки», он позволяет получить более высокий ROI, чем туннельный подход, так как позволяет компании быть гибкой. Однако этот подход не представляется возможным без гибкого инновационного управления: принятие решений (если смотреть на будущую волатильности), распределение ресурсов (в зависимости от рыночной неопределенности), этап перехода из одной фазы проекты в другую (различный в организациях).