Управление организационными изменениями в условиях конкурентной среды

Уровень конкурентоспособности страны во многом зависит от способности предприятий развивать свои конкурентные преимущества, повышать качество продукции и производственных процессов, то есть совершенствоваться. Предприятиям, чтобы развивать конкурентные преимущества необходимо иметь эффективный механизм реализации организационных изменений. В этой связи, проблема повышения эффективности внедрения организационных изменений на предприятиях является стратегической.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы. Именно поэтому предприятие постоянно отслеживает основные параметры внешней среды и принимает решения относительно своих потребностей в переменах. Данные параметры обычно включают в себя следующие компоненты: экономический( глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовой (изменения в законодательстве), социально-культурный (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и экологический (климатические условия, нагрузка на экосистему). [1]

В стратегиях изменений часто недооцениваются влияние и масштаб перемен на организацию. То, что начинается как незначительная настройка или корректировка, заканчивается радикальными изменениями. В связи с этим становится очевидной необходимость постоянного отслеживания изменений условий хозяйствования и оценки существующего положения дел на предприятии для принятия верного решения, направленного на внесение коррективов в деятельность организации без ее разрушения.

Незапланированные изменения происходят из-за того, что стратегия и практика деятельности организации проявляется как постоянный поток действий и решений. Меняются как организация, так и окружение, в которых она находится. Поэтому в условиях столь динамичного развития нередко изменения в компании происходят независимо от инициативы руководства. Это в свою очередь так же, как и радикальные изменения, может пагубно сказаться на деятельности предприятия.

К настоящему времени сформировалось множество концепций и моделей управления организационными изменениями, которые реализуются в компаниях через различные подходы и методы. В целом из всего множества методов в современной теории менеджмента различают два основных, диаметрально противоположных подхода к управлению изменениями: «мягкого», эволюционного, и «жесткого», революционного.

Данные подходы применяются для управления изменениями двух основных видов: как инкрементальный( постепенный процесс) и как квантовый скачок. К «мягким» методам относится организационное развитие . К «жестким», революционным методам, основанным на процессном подходе, относят реинжениринг бизнес-процессов,« Точно в срок», TQM, параллельное проектирование и др. Но помимо данных традиционных методов управления изменениями, сложившихся в теории менеджмента, сформировался третий, промежуточный интегрированный подход, именуемый «рефрейминг», представляющий собой синтез двух подходов: организационного развития и реинжениринга. Также в отдельные группы можно отнести такие методы изменений, как реструктуризация и создание виртуального предприятия.

Основоположниками концепции организационного развития являются Э. Мейо и Ф. Ротлисбергер. Суть организационного развития сводится к целенаправленному постепенному и всеохватывающему изменению организационной культуры с целью адаптации предприятия к быстро меняющимся условиям внешней среды при одновременном повышении производительности организации и качества труда. Все изменения проводятся «снизу-вверх». При данном подходе основное внимание уделяется человеческому фактору. Руководители предприятий в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников. Данный метод предполагает планирование, инициирование и осуществление процесса изменения именно социальной составляющей организации, ее корпоративной культуры. Предполагается, что через изменение взглядов, ценностных представлений и моделей поведения работников предприятия должно меняться само предприятие; через обучение персонала, повышение его квалификации должны расти производительность труда, а соответственно, и эффективность деятельности предприятия. Ключевой теоретической базой для проведения изменений при данном подходе являются достижения поведенческих наук. Таким образом, отсюда можно сделать вывод, что организационное развитие представляет собой непрерывный процесс, направленный на постепенное, последовательное и постоянное проведение изменений с целью совершенствования деятельности организации и адаптации к меняющимся условиям хозяйствования, ориентированный на процесс, а не на цель. [2]

Рассмотрением изменений с позиции «жесткого» подхода как квантового скачка занимались Д. Миллер, П. Фризен, М. Хаммер, Дж. Чампли. Реинжиниринг - технология, способствующая повышению эффективности организации за счет изменения ее бизнес-процессов и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели. В работах Д.Миллера и П. Фризена перемены в организациях представлены как квантовый скачок, который, в отличие от изменений «по частям», когда последовательно меняется только один элемент, означает одновременное изменение множества организационных компонентов.« Жесткие», скачкообразные реформы наиболее характерны для крупных, укоренившихся , диверсифицированных предприятий, в которых стандартизированы все процессы и процедуры, что является основным препятствием и сдерживающим фактором на пути к проведению реформ. Поэтому такие компании часто длительное время находятся в состоянии застоя, которое периодически нарушается резкими и короткими трансформационными толчками. В результате таких всплесков происходит тотальная перестройка всех процессов, что выводит организацию на качественно новый уровень развития. В компании меняются все существующие методы и подходы к ведению бизнеса и изобретаются совершенно новые способы и принципы работы.

Осуществление реинжиниринга фактически означает создание бизнеса заново. При этом потребность в нем возникает лишь тогда, когда ощущается необходимость осуществить серьезный прорыв. В отличие от организационного развития, реинжиниринг осуществляется« сверху вниз», то есть инициируется и осуществляется руководством, а также ориентирован на цель, конечный результат, а не на сам процесс изменений. Ну и, конечно же, данный метод ориентирован на новейшие технологии, а не на человеческий фактор.

Рассмотренные методы являются взаимодополняющими и взаимообусловленными. При этом следует учитывать следующую особенность управления изменениями в практике отечественных предприятий: на настоящий момент существует множество проблем, связанных с проведением организационных изменений, поэтому они должны проводиться в определенной последовательности с учетом ситуации, сложившейся на предприятии на момент проведения реформ, так как в случае ошибочного выбора можно ввести предприятие в кризис (как показывает практика, около 50% нововведений заканчиваются провалом).

Также необходим гибкий подход, всегда нужно учитывать неопределенность и непредсказуемость будущего развития и применять адаптивные, нестандартные управленческие решения и способы работы. В отечественной практике управления изменениями существует множество проблем, которые в обобщенном виде можно разделить на три основные группы: сопротивление изменениям, кризис системы контроля, проблема передела власти. Оказывать сопротивление переменам может любой сотрудник организации. Причины сопротивления могут быть разными: потребность в устойчивости и безопасности, боязнь неизвестности, привычка работать по определенному алгоритму, нарушение «статуса-кво» человека. Сопротивление изменениям неизбежно как в случае позитивного, так и в случае негативного отношения персонала к переменам, так как они затрагивают интересы и ожидания людей, касаются их будущего.

В процессе управления изменениями на российских предприятиях типичной ошибкой руководителей являются недооценка человеческого фактора, нарушение важнейшего принципа управления изменениями-трансформация организации возможна в основном через изменение персо нала. Кризис системы контроля выражается в том, что изменение нарушает нормальное течение событий в организации, подрывает существующие системы организационного контроля, особенно те, которые являются частью формальных организационных механизмов. Изменение может сделать эти системы неуместными и неприемлемыми, в результате чего становится легко потерять контроль над организацией в процессе изменений. Причина данной проблемы кроется в том, что наиболее формальные организационные механизмы созданы для стабильного, а не для переходного состояния. Было бы ошибочным рассматривать изменение как просто механический процесс, при котором перемены в одной системе повлекут изменения в других системах организации. [3]

Необходимо понимать, что переходное состояние является уникальным , поэтому структуры и системы управления, созданные для управления в одних ситуациях, не подходят для управления в других.

Таким образом, учитывая существующие проблемы и сложившиеся условия хозяйствования для отечественных промышленных предприятий, на мой взгляд, наиболее приемлемым методом управления организационными изменениями является организационное развитие, так как, несмотря на существующие недостатки, главными преимуществами являются высокая социальная адаптированность изменений, низкий уровень сопротивления переменам, ориентация на «человеческий фактор», кадровый потенциал, повышение уровня мотивации и инициативности сотрудников, привлекаемых к участию в осуществлении изменений за счет высокой вовлеченности в процесс (проведение реформ «снизу вверх»), непрерывное, последовательное и постепенное введение изменений, обеспечивающее высокую адаптацию к быстроменяющимся условиям. Данный метод позволит российским предприятиям до минимума сократить сопротивление персонала, что является для них одной из наиболее острых проблем.