Управление персоналом на этапе спада по модели жизненных циклов организации Исцхака Адизеса

Любая преуспевающая компания находится в постоянной динамике. Некоторые исследователи сравнивают организации с живым организмом, который постоянно направлен в сторону роста или спада. Как каждый живой организм, компании проходят в своем развитии конкретные этапы, переход с каждого из этапов сопровождается кризисом, который и дает ресурс для продвижения дальше. Поэтому кризис в развитии любой организации это не прецедент, это явления закономерное и прогнозируемое.

Ицхак Адизес — один из лучших специалистов в сферы совершенствования работы коммерческих и государственных организаций путем проведения изменений «мягким путем», без разрушительных конфликтов, которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений. В своей модели жизненных циклов компании он выделяет 10 стадий – зарождение, младенчество, высокая активность, юность, расцвет, стабильность, аристократия, ранняя бюрократия, бюрократизация, смерть (рис.1). На каждом из этапов организацию ждет свой уникальные набор трудностей, и именно способность менеджеров перебарывать их и управлять переходами между стадиями во многом определяет успех компании.

Рис. 1 Жизненные циклы организации по модели И. Адизеса

В качестве характеристик стадии спада Адизес выделяет следующие: уменьшение числа клиентов, уменьшение объемов производства, сокращение расходов, увольнение персонала, не осваиваются новые рынки и технологии, исчезает дух предпринимательства, ориентация на прошлые результаты, множество конфликтов внутри организации, сосредоточивание на внутренней среде и другие.

Наступление стадии упадка, означает ли смерть организации? Значит ли это, что можно опустить руки и просто ждать, когда организация сама умрет? Согласно Адизесу, есть лекарство. Если стадия спада наступила, то руководство компании должно тщательно проанализировать положение дел и определить возможные варианты последующего развития.

Во время стадии спада управленческая система перестает своевременно и качественно выполнять свои задачи и цели, не соответствует стратегическим целям функционирования предприятия. Происходит проявление и формирование противоречий в элементах управленческой системы.

В кризисных условиях очень важна специальная работа с персоналом, ведь именно персонал может стать тем рычагом, который вытащит организацию «из бездны».

Ситуация кризиса в организации серьезно отражается на ее сотрудниках, в частности сказывается на психологическом состоянии коллектива. Существует большая вероятность возникновения следующих психологических барьеров у персонала:

• ■    Стресс - стрессовое состояние в первую очередь определяет поведенческие реакции персонала организации во время кризисной ситуации. В первую очередь это связано с тем, что ситуация кризиса сама по себе носит новый для коллектива характер, поэтому нет опыта разработки качественного решения ситуации.

• ■    Чувство осаждённости - возможно возникновение ощущения у сотрудников, что организация окружена врагами и неприятелями, что всё настроено против них.

• ■    Паника - зачастую у персонала в кризисной ситуации наступает паника, которая может стать причиной распространения слухов, торможения дел фирмы.

Практика отечественных предприятий показывает, что организация, находящаяся в кризисе, сталкивается с «кризисогенными» проблемами в управлении персоналом наряду с проблемами технологического и финансового характера. К «кризисогенным» проблемам в сфере управления персоналом можно отнести:

• ■    иерархичность и жесткость организационных структур

• ■    низкая производительность

• ■    отсутствие или низкий уровень трудовой дисциплины

• ■    избыточная    численность    персонала,    несоответствие

квалификации сотрудников потребностям организации

• ■    отсутствие четкого распределения обязанностей и функций между подразделениями

• ■    отсутствие общих норм повеления и традиций для всего персонала

• ■    монополизация информации, полномочий.

Ранее понятие «управление персоналом» рассматривалось второстепенно и поверхностно, но из-за резкого толчка в развитии менеджмента вопрос об управлении персоналом, в том числе и в кризисной ситуации, вышел на новый уровень. Сейчас многие эксперты считают, что именно персонал является одним из определяющих факторов развития социально-экономической системы.

В зависимости от стиля поведения менеджера строятся его отношения с персоналом, а также способ реагирования на кризис. Ситуация кризиса – это время конфликтов, поэтому менеджер в основном придерживается стилей поведения в конфликте, которые были предложены известными американскими учеными Томасом и Кильманом, которые выделили следующие стили:

• ■    «Соперничество» - управленец «борется» с сотрудниками, пользуясь преимущественно административными рычагами для утверждения своих позиций. Из-за такого стиля поведения существует риск углубления кризиса. Руководитель сам становится основной проблемой по устранению кризисной ситуации. И сам кризис, в основном, спровоцирован низким уровнем менеджмента.

• ■    «Приспособление» - менеджер всецело отказывается от постановки и достижения своих целей, давая партнеру (противнику) возможность осуществлять свои. Управленец с этим стилем поведения не идет на углубление конфликта.

Отсутствие административной силы может привести к потере управляемости в организации.

• ■    «Компромисс» - управленец желает достигнуть компромисса, готов на уступки. Переговорный процесс является способом достижения компромисса.

• ■    «Сотрудничество» - менеджер заинтересован в углубленном изучении интересов сторон и поиске вариантов, выгодных обеим    сторонам,    велика вероятность    получения

синергетического эффекта.

• ■    «Уклонение» - управленец всеми путями старается уклониться от разрешения сложившихся противоречий. Полагаясь на «авось», менеджеры данного стиля повеления считают, что всё разрешится само собой, постоянно откладывают решение на потом, в то время как кризис усугубляется.

Чтобы справиться с возникшим кризисом, обязательно необходимо работать с сотрудниками. На стадии спада кадровая служба должна заниматься повышением производительности труда, сокращением персонала, созданием кадровых программ поддержки реорганизации и ее стратегии, диагностикой кадрового потенциала предприятия, разрешением конфликтов, которые в этот период будут возникать все больше и больше.

Разрабатывая антикризисные программы работы с сотрудниками компании необходимо кризис рассматривать в более широком понимании, нежели просто кризис в случае потери заказчиков и спада производства.

Если рассматривать кризис с точки зрения человеческого фактора, то кризисная ситуация может включать в себя от двух проблем и больше. К основным проблемам можно отнести:

• ■    Несоответствие правил и норм внутриорганизационной жизни (организационной или корпоративной культуры) новым условиям.

• ■    Несогласованность требуемого для новой ситуации профессионального инструмента и имеющегося на данный момент у персонала компании.

И чем быстрее руководство отреагирует на сложившиеся проблемы – тем больше путей к спасению организации.

Стоит отметить, что любые изменения в области управления персоналом, скорее всего, будут     восприниматься с большими интеллектуальными затратами и эмоциональным всплеском, нежели изменения, например, технологические, технические или освоение нового вида продукции. Поэтому чаще всего изменения в области управления персоналом воспринимаются сотрудниками как угроза, сложно прогнозировать силу сопротивления этим изменениям. Выделяют следующие методы преодоления сопротивления персонала в период изменений:

• 1)    Метод предоставления информации – часто персонал сопротивляется изменениям из-за своей неосведомленности. Как правило, если сотрудники получают ответы на вопросы и вникают в суть дела, то в будущем они активно участвуют в преобразованиях.

• 2)    Метод стимулирования – необходимы новые дополнительные условия работы, которые смогут привлечь сотрудников к участию в изменениях.

• 3)    Метод вовлечения – данный метод подразумевает, что необходимо использовать имеющиеся кадры в реализации процесса изменений. Плюс данного метода – сочетание двух методов в одном (информирование и вовлечение)

• 4)    Метод переговоров – этот метод применяется тогда, когда персонал уже имеет некоторое количество информации о нововведениях, но опасается негативных последствий для себя.

• 5)    Метод принуждения – метод для самых крайних случаев (острый кризис, угроза банкротства).

Таким образом, можно сказать, что модель жизненного цикла организации может послужить важнейшим инструментом ее диагностики, как содействуя ликвидации текущих проблем, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, безграничности их развития, ведь «предупрежден, значит вооружен».