Управление персоналом в условиях внутрикорпоративных изменений

Социальное наполнение менеджмента, его особые управленческие принципы и приемы, построенные на мотивации, профессионализации и организации эффективного коллективного взаимодействия позволили не только обеспечить взлет национального производства многих развитых стран, но и внедрить новые модели управления в другие сферы общественной жизни. Сегодня в среде теоретиков и профессиональных управленцев всего мира сформировалось ясное представление о том, что управление – атрибут не только собственно производства, но и других организационных структур институционального типа, которым в первую очередь свойственна корпоративность.

Еще два десятилетия назад в большинстве стран с развитой индустриальной технологией и высоким уровнем жизни господствовала технократическая философия и практика управления производством. Считалось, что задачи экономического развития и проблемы конкуренции можно эффективно решать с помощью внедрения передовой техники и технологии. Внимание предпринимателей и научных специалистов было приковано к проблемам технологических инноваций, которые рассматривались как своеобразная экономическая панацея. Казалось, что разработка и внедрение технических новшеств будет обеспечивать и рост качества продукции, и повышение производительности. Однако лидеры освоения новых технологий довольно быстро оказались в очень разных ситуациях, обусловленных их отношением к приоритетам человеческого капитала и тех организационных форм труда, которые таким приоритетам соответствуют.

Более того, глобальные процессы мирового экономического развития в последние десятилетия показали, что национальное производство может очень успешно развиваться и соперничать с мировыми экономическими центрами даже в тех странах, которые по всем теоретическим канонам никак не могли вырваться на столь высокий уровень, поскольку характеризовались низкими издержками на рабочую силу. И их успех тем более значителен, что аналитики отмечают процесс формирования новых центров мировой экономики, которые складываются в тихоокеанском поясе “молодых драконов” – динамичных новоазиатских стран. Именно они впервые продемонстрировали победы загадочного "корпоративного духа" как производительной силы. С тех пор стратегическое инновационное управление производством, основанное на интеграции человеческого капитала в солидарных организационных формах стало важнейшей частью национального достояния любой страны.

Японцы, вступившие на путь мировой экономической конкуренции всего чуть более полувека назад, в соответствии с логикой национального мировоззрения внимательно присматривались к будущим соперникам, и сделали выводы, которые экономический идеолог и основатель фирмы “Панасоник” Р.Мацусита сформулировал примерно так: “Мы выиграем в конкурентной борьбе, а индустриальные страны Запада проиграют. Причина поражения коренится в них самих, ибо их компании построены и функционируют по Тейлору, когда менеджеры думают, а рабочие закручивают гайки.” Японцы сэкономили необходимую энергию на предотвращении конфронтации, которую порождает технологически эффективная, но социально отчуждающая модель организации производства – и реализовали на своих предприятиях во всем мире (то есть не только среди рабочих-японцев) модель сотрудничества. “Социальная” технология корпоративного строительства оказалась более экономичной.

Необходимым условием развития творчества является свобода, поэтому специалисты по инновационному социальному управлению так много внимания уделяют анализу проблемы автономности в труде. Формируя солидарность и поддерживая самоотверженность в служении интересам фирмы, многие корпорации вырабатывают “внутреннюю идеологию”, собственный “моральный кодекс”, и это позволяет работникам упрочить свою корпоративную идентификацию, повысить групповой статус. Но они идут вперед не только в организации духовной, но и материальной солидарности. Политика социально-экономической интеграции работника в систему производственных отношений, преодоление социального отчуждения реализуется через изменение отношений собственности путем их участия в прибылях, распределения акций, создания пенсионных фондов, организации внутренних венчуров, финансируемых фирмой для коммерческой реализации изобретений собственных служащих. Все эти практические шаги – результат зачастую болезненного переосмысления управленческих ошибок и пережитых социальных провалов.

Процесс развития управленческих инноваций нельзя в строгом смысле считать имманентным, поскольку он обусловлен вызовами со стороны управляемой системы и еще в большей мере – со стороны конкурентной среды. Более того, изменение системы организации и управления производством происходит на практике под влиянием преимущественно кризисных состояний, когда традиционные методы регулирования оказываются неэффективными. Именно локальный или общесистемный кризис производства вызывает осознанную реакцию менеджмента, поскольку требует изменения самой стратегии развития организации в целях выживания.

Антикризисный характер инновационного управления имеет глубинную социальную подоплеку, а его реализация связана с проблемой выживания общественной системы – идет ли речь о “нации” или же о “корпорации”. В противном случае политики и ученые (а не только производители) стабильных развитых стран не испытывали бы беспокойства из-за конкуренции с более динамичными экономическими системами: ведь технологический или чисто экономический проигрыш не ставит под угрозу существование нации, не может коренным образом повлиять на уровень жизни ее граждан. Однако изменить культурные стандарты, снизить пафос национальной идеи, изменить общие ценности поражение в мировой конкурентной борьбе вполне способно, то есть потеря темпов экономического роста может привести не просто к кризису производства, а к глубокому социальному кризису, как уже дважды произошло в ХХ веке в России.

Российская экономика в последние годы стала испытывать специфические затруднения роста, проявились кризисные элементы, что постепенно начинает затрагивать сектор профессиональной занятости, оказывает свое влияние на технологии внутрипроизводственной организации и мотивации труда. В текущий период и регуляторы, и крупные производственные агенты солидарны в сосредоточенном купировании социальных проблем, связанных с оплатой труда и сохранением рабочих мест. Всё вместе создает и потенциалы, и риски, которые будут своеобразно отыгрываться по мере изменения экономической ситуации.

Тем не менее необходимо учесть, что современное крупное и среднее, в том числе экспортоориентированное, производство в России к настоящему времени сложилось и существует в корпоративной форме, которой свойственны некие родовые черты, непосредственно влияющие на модель управления персоналом. Важнейшей такой особенностью является долевая собственность и свободный оборот этих долей в виде акций на рынке. Практически это означает необходимость формализации большинства процедур, статусов и процессов, а также открытость информации для объективного отслеживания параметров развития предприятия – как самими инсайдерами, участниками, так и наблюдателями, аналитиками и потенциальными совладельцами. В подобных условиях участниками информационных процессов становятся не только сособственники, но и работники.

В соответствии с этим мы наблюдаем такие элементы организации трудовой среды как доведение миссии, регламентов, целевых показателей, тщательно проработанных должностных инструкций, процедур контроля, включая контроль качества и производительности, автомониторинг и стимулирование. Чем более развернутую сеть предприятий представляет собой корпорация, тем больше формализованы в ней все институциональные элементы и стандартизированы процедуры. Это хорошо и удобно для координации работников и работ в стабильной ситуации поддержания или равномерного наращивания производства, но становится барьерной проблемой в кризисе или в периоде флуктуаций (волатильности). Нестабильность часто требует рывковых, неоднонаправленных усилий, что вызвано попытками найти новые направления производства или сбалансировать некие провалы отдельных направлений сложившейся активности.

Если в стабильные периоды развития корпорации система стимулирования труда должна быть относительно консервативной, стандартной, открытой и понятной, чтобы к ней можно было скорее адаптироваться и сориентироваться в трудовой деятельности на конкретные инструменты и объемы поощрения, то в динамичные периоды перемен, особенно связанных с деструкцией или управляемым снижением экономической активности предприятия, требуется специфическая селекция инструментов мотивации и поощрения эффективности труда, которая сокращает их набор, предопределяет гибкость в использовании и замене стимулов, предполагает большую закрытость и индивидуализацию.

Подобные изменения, несмотря на их довольно универсальный характер, прямо связывают производственную и кадровую политику предприятия. Главной задачей в кризисный период развития является уже не максимизация прибыли, а с ней все виды экономической интервенции, которые может осуществить корпорация. Важнейшей из задач является эффективная адаптация к кризисным условиям и сохранение потенциалов позиционирования на рынке, основных ресурсов, в числе которых, конечно же, на первых позициях человеческий капитал. Мы все прекрасно помним кризисы постсоветского экономического развития, утрату и распыление кадровых составов крупных производств, и тяжкие сетования на состояние дел в сфере ректрутинга и организации труда представителей топ- менеджмента, включая целый слой кризисных управляющих. Не забываем тот длинный, трудоемкий и капиталоемкий путь восстановления системы профессиональной подготовки и возрождения наставничества, формирования новой сети и площадок корпоративного обучения, которые на сегодня прошли крупные предприятия и отраслевые объединения. Это далеко не завершенный процесс и имеющийся сегодня набор возможностей, к сожалению, не решает полностью объем стоящих задач и тем более не отвечает на новые вызовы последних нескольких лет.

Базовый вопрос – насколько удастся сохранить профессиональный костяк трудового коллектива, без чего его эффективное функционирование будет нарушено и подорвана конкурентоспособность, как актуальная, так и проектируемая. Ведь при избытке предложения качество продукции (а оно тем выше связано с качеством труда, чем технологичнее производство) становится одним из основных конкурентных недостатков или преимуществ. Здесь важно поддержание качества условий труда, уровня его оплаты и других стимулов, а также представления о личных перспективах на том достойном уровне, который соответствует по сути уровню профессиональной монополии "незаменимых" или "крайне нужных предприятию" работников. Поскольку отношение к такого рода сотрудникам персонифицировано, должна быть создана система персональных стимулов, еще в большей степени индивидуализирован трудовой контракт. Нужна также система неформальной поддержки трудового стимулирования, позволяющая гибко менять инструменты.

Не менее важная проблема – процесс замещения рабочих мест и стимулирование труда массовых категорий работников. Для них, к сожалению, кризис – вдвойне проблемная пора. Во-первых, усиливается профессиональная конкуренция и насыщается ее поле, во-вторых, приходит время приоритета негативных стимулов, что неизбежно порождает депривацию. Профессиональное самоуважение приобретает все оттенки неуверенности, возникают квалификационные страхи, подкрепляемые взятым наперевес кнутом квалиметрирования, которым начинает размахивать практически каждый корпоративный работодатель в попытках повысить эффективность труда. Актуализируются "пугающие" социальные аскрипции, связанные с возрастом, полом, происхождением, даже с этнической и религиозной принадлежностью, поскольку в кризис даже в высокоинституционализированных средах явственно проявляется оскал примордиализма, когда большинство лиц, принимающих кадровые решения, в той или иной степени сосредоточиваются на приоритетах поддержки себя и "своих".

Применительно к массовым, замещаемым, не штучным производственным позициям, таким образом, возникают две системы взаимоисключающих требований, одна из которых представляет собой сверхформализованнную, отчужденно-инструментальную, обезличенную линейку вмененных "показателей", которая часто становится не только прибором мониторинга трудовой эффективности, но и оценивания с переводом в коэффициенты оплаты труда (ничего личного, только полная справедливая объективность), а другая является прямо противоположной по сути интуитивно отслеживаемой, персонально ориентированной матрицей идентификаторов и стигматизаторов системы "свой – чужой", которая еще в меньшей степени ориентирована на производственные задачи, но оценивается конкретными менеджерами как важнейший фактор стабильности фирмы, олицетворенной их личным участием.

Такого рода противоречия должны быть учтены и купированы с помощью специально применяемых технологий, с участием контроля собственников. Это требует и применения более широкого и гибкого набора стимулов, а также постоянного системного мониторинга качества, который позволяет отслеживать разнообразные изменения в развитии трудовых процессов и эффективности производства в целом.

Как известно, корпоративные системы управления трудом накопили и апробировали обширную палитру подходов и инструментов, позволяющих обеспечивать производственные процессы живым профессиональным участием в самых разных условиях. Нам представляется чрезвычайно важным продолжать изучать эти подходы, их специфическую комбинаторику, возможности эффективного применения в современных российских условиях, на разных отраслевых площадках, с региональной и поселенческой спецификой. Очень интересны системы стимулирования труда и трудового поведения, связанные с этим области принятия решений. Цена ошибки в избранной стратегии очень высока, изменение систем мотивации труда должно быть хорошо продуманной и проэкспертированной внутренней политикой, ориентированной на сохранение и повышение производительности, эффективности и конкурентоспособности конкретного производства.

Полагаем, что научный анализ, описание и обобщение опыта, попытки моделирования локальных систем и проектирования стратегий корпораций принесет результаты, востребованные не только академической наукой, но и практикой. Так, исследование изменений в механизме трудовой мотивации одного из крупных учреждений Юга России, дало возможность выявить связь применения конкретного кластера мотиваторов с нарушениями модели замещения рабочих мест, механизмов трансляции ценностей профессионально-культурной среды, трудового этоса коллектива, что, вероятно, даже в краткосрочном периоде скажется на его интегральной продуктивности.

В целом ряде своих исследований мы изучаем и проверяем продуктивную, как представляется, гипотезу о том, что культуральные процессы, инструменты и технологии достижения корпоративной эффективности в период существенных изменений становятся важнейшими. Однако многие теоретики и практики концентрируются в этот период на мобилизационных технологиях и подходах. Это кажется естественным на этапе, когда вынужденно сокращается численность занятого персонала, снижаются уделяемое корпорациями внимание и бюджеты на обучение сотрудников, падает востребованность бизнес-образования в целом, концентрация конкурентных усилий перетекает из сферы диверсификации в фокус контроля операциональной эффективности. Но вот субъективная сосредоточенность руководителей в период кризиса на проблемах недостатка квалифицированного персонала как преобладающая над многими актуальными другими говорит больше в пользу нашей гипотезы, как и относительно большая устойчивость тех предприятий, где развита пресловутая "корпоративность".