Управление по ценностям и корпоративные ценности в организации

Ценности – это инструмент, который помогает компании реализовывать ее стратегические цели. На них основывается вся корпоративная культура компании. Почему так важно уметь ими управлять? Если руководитель понимает их смысл, умеет построить работу всей компании на этих постулатах, то они помогают отсеивать не согласных с ними, привлекать клиентов и новых работников, разделяющих эти ценности. Внедренные системно ценности во все бизнес-процессы работают на компанию, система управления таким образом не требует постоянного контроля персонала и вовлечения со стороны руководства.

Набор корпоративных ценностей определяет культуру и характер самой организации. И также, как и стратегия и миссия организации являются уникальными, корпоративные ценности компаний не могут быть одинаковыми. Сложившаяся корпоративная культура позволяет подходящим для нее работникам чувствовать себя комфортно, в союзе с единомышленниками. И напротив, каким бы эффективным сотрудником и уникальным специалистом работник не был, если он не разделяет ценности организации, в которой работает, то он будет мучиться внутренними противоречиями, и не сможет реализовать свой талант в этой организации на все 100%. Соответственно и развиваться он в компании не сможет. Да и компания не станет развивать такого сотрудника.

Рассмотрим подробнее, как современные российские компании работают с системой собственных ценностей.

«Газпром нефть» — вертикально-интегрированная нефтяная компания, основные виды деятельности которой — разведка и разработка месторождений нефти и газа, нефтепереработка, а также производство и сбыт нефтепродуктов. Компания — лидер российской нефтяной индустрии по эффективности.

Миссия Газпром Нефти: Предоставлять потребителям энергоресурсы высокого качества, вести бизнес честно и ответственно, заботиться о сотрудниках и быть лидером по эффективности, обеспечивая долгосрочный и сбалансированный рост Компании.

Так, Газпром Нефть декларируют следующие ценности в 2018 году:

• •    инновационность;

• •    ответственность;

• •    целеустремленность;

• •    сотрудничество;

• •    безопасность;

• •    эффективность.

Таким образом, Газпром Нефть прописывает те ценности, которые работают в системе с ее миссией и помогает достичь ее стратегических целей. Так, по результатам 2017 года, компания достигла рекордных для нее результатов благодаря работе в одной системе ценностей со своим персоналом, клиентами и партнерами.

Следующая российская компания, которую стоит рассмотреть - это СИБУР. Компания является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией.

Выдержка из миссии СИБУР: «Мы строим сильный, конкурентоспособный на мировом рынке и устойчивый бизнес с уникальными преимуществами и возможностями для обеспечения прибыльного роста.

Наши инвестиции способствуют переходу российской экономики от сырьевой к перерабатывающей модели, повышая общую устойчивость и конкурентоспособность страны в быстро меняющемся мире. Используя современные технологии, мы стимулируем развитие научного и образовательного потенциала».

Корпоративные ценности компании отображены на рисунке 1.

ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ

Мы де* г йуеы по принфету -Дух*! I*. — Демть — Дзот яь-

МЕРИТОКРАТИЯ

Мы сеизыеинм txvuiy И мрь*рны^ рост L рПуЛЫДММИрДбОТЫ

СОТРУДНИЧЕСТВО и КОМАНДНАЯ РАБОТА Ниж^мЛ АМО

ЦЕННОСТЕЙ, КОТОРЫЕ ПОМОГАЮТ НАМ ДОБИВАТЬСЯ \ УСПЕХА v

РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ Мы стремимся । ирофессиомитянсму И лимжклному раимегию

ИНИЦИАТИВНОСТЬ

И ЛИДЕРСТВО

Мм ПИХТАМ!IIЯРМ иници»1иеу и jwTyiMiUM

ДОВЕРИЕ.

ВЗАИМОУВАЖЕНИЕ

И НАДЕЖНОСТЬ Мы уилк-юм дру| #рут л мгишигхмо ат г.тлгугд

Рис.1. Корпоративные ценности «Сибур»

Важно отметить, что компания СИБУР и компания Газпром Нефть являются партнерами и имеют общую ценность для партнерских отношений – сотрудничество. 25 мая 2018 года компании подписали новый договор, который позволяет «Газпрому» гарантировать реализацию этановой фракции в долгосрочной перспективе, а СИБУРу - продолжить проработку проекта Амурский ГХК.

Компания, заслуживающая такого же внимания, как две предыдущие, это РЖД.

Миссия компании РЖД (Российские железные дороги) состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Миссия бренда РЖД: Мы - важнейшая часть глобальной системы движения людей, товаров и технологий. Мы работаем для клиентов, способствуем объединению народов, интегрируем Россию в единое экономическое пространство. Наши решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство команды профессионалов высокого уровня и инновационные технологии.

Этические принципы ОАО "РЖД" представляют собой свод повседневных правил, следуя которым работники ОАО "РЖД" реализуют на практике требования корпоративных компетенций.

Десять основных этических принципов ОАО РЖД:

• 1.    Работать на совесть.

• 2.    Гордиться званием работника ОАО "РЖД".

• 3.    Опираться на мастерство.

• 4.    Ориентироваться на результат.

• 5.    Принимать взвешенные решения.

• 6.    Воспринимать себя частью целого.

• 7.    Ставить на первое место человека.

• 8.    Соблюдать коммерческие интересы ОАО "РЖД".

• 9.    Быть лидером.

• 10.    Стремиться к новому.

Компания РЖД не только ориентирует своих работников, разделяющих ценности, воплощать миссию предприятия, но и миссию всего бренда «РЖД». Таким образом ценность «Воспринимать себя часть целого» работает на бренд. Так как любой сотрудник должен олицетворять себя с тремя заветными буквами «РЖД», но и гордиться званием работника такой компании, что является также одной из ценностей.

Почему для анализа были выбраны именно эти компании? Они лидеры в своих отраслях, штаты сотрудников насчитывают самое большое количество сотрудников среди предприятий РФ и эти российские компании пришли к тому, что необходимо работать с ценностями. Т.к. количество сотрудников настолько велико и все они достаточно удалены от головного офиса, ценности помогают управлять сотрудниками на расстоянии, поддерживать

«контакт» с ними. Ведь сотрудники знают, что они часть целого, у всех одна цель и при возникновении идей, они будут рассмотрены «наверху». Таким образом персонал не надо постоянно контролировать, а, если ценности «пронизывают» все бизнес-процессы, то сотрудники вовлечены в них.

Проанализировав ценности трех компаний, можно увидеть похожие принципы, такие как: лидерство, ориентация на результат, сотрудничество, стремление к новому/ инновационность. Эти принципы обычно присутствуют у большинства современных компаний и носят характер общекорпоративных ценностей, а в HR-политике декларируются как корпоративные компетенции, которыми должны обладать все сотрудники.

Корпоративные компетенции являются одной из составляющих модели компетенций Компании. А некоторые компании, например РЖД, прописывают в своих кодексах, что «Ценности бренда "РЖД" находят свое практическое воплощение в корпоративных компетенциях».

Провозглашая ценности формальные, компания в то же время понимает, что есть и неформальные ценности. Они, как правило, не провозглашаются повсеместно, поэтому и носят название «неформальных ценностей». С этими ценностями идет закрытая борьба, т.к. они противоречат формальным ценностям и мешают функционированию всей системы управления. Сотрудники, которые привержены так называемым «неформальным» ценностям покидают компанию. К таким ценностям относятся конфликтность, конкуренция, нелояльность к компании, отказ сотрудничать с коллегами, воспринимать их как профессионалов своего дела и т.д.

Чтобы ценности работали в системе, компании начали закреплять их во всех регламентах компании, а не только в документах, описывающих корпоративную культуру. Ранее они прописывались в положениях по системам менеджмента качества, о безопасности, в политиках о конфликтах интересов и т.д. В настоящее время они начали распространяться и в положениях о работе с персоналом. Рассмотрев практики современных компаний, можно выделить следующие общие принципы внедрения:

• 1.    На этапе подбора персонала ценности должны быть прописаны в профиле должности. Для оценки соответствия данным постулатам должны быть разработаны соответствующие методики и вопросы. Главное так же учесть, что потенциальный работник не должен следовать неформальным ценностям. Конечно, когда ценности олицетворяются с компетенциями и проверка кандидата на конфликтность, к примеру, происходит несколькими методами, не всегда рекрутер и участники подбора помнят и о других важных ценностях. Поэтому важно их прописать в каждой процедуре.

• 2.    Во время процесса адаптации вновь принятый сотрудник должен быть ознакомлен с корпоративными ценностями. Для этого компании включают в Welcome-тренинги, «Книги новичка». Приставленный к новому сотруднику наставник должен транслировать ценности через себя, постепенно вовлекая в работу. В конце испытательного срока важно оценить, насколько сотрудник усвоил ценности и готов работать.

• 3.    Некоторые компания вносят в KPI сотрудников показатели за демонстрацию поведения, соответствующего корпоративным ценностям. А в Положение об оплате труда формулировки о лишении премии или ее части за нарушение ущерба репутации предприятия.

• 4.    Включить в оценку персонала методики по определению уровня развития корпоративных ценностей. Корпоративные ценности являются общими для всех и вносятся в карту компетенций должностей наряду с профессиональными компетенциями. При отборе сотрудников в кадровый резерв оцениваются данные компетенции vs ценности соответственно индикаторам. При

недостаточном уровне их развития, задачи по их развитию до требуемого уровня включаются в индивидуальный план развития сотрудника (ИПР). При недостаточном уровне или отсутствии этих ценностей у работника, он вообще не может занять должность при наличии вакансии. Этим самым компания мотивирует сотрудников на развитие.

Таким образом системный подход к управлению ценностями обеспечивает найм, удержание и развитие тех сотрудников, которые принимают прописанные ценности и способны развиваться в соответствии с корпоративными принципами, которые провозглашает компания.

Рассмотрев опыт работы с корпоративными ценностями российских компаний, можно выделить несколько принципов, которые «заставляют» ценности работать в системе:

• 1.    Ценности должны мотивировать сотрудников на развитие.

• 2.    Правильно сформулированные ценности через сотрудников способны воздействовать на клиентов.

• 3.    Сотрудник – это «носитель» бренда компании (продукции, работодателя).

• 4.    Ценности компании - это ценности сотрудника.

• 5.    Работники, не разделяющие ценности компании, покидают ее.

• 6.    Ценности должны «пронизывать» все регламенты и кодексы компании.

• 7.    Ценности vs компетенции должны оцениваться на этапах отбора, адаптации и быть включены в программы развития.

В целом, «Управление по ценностям» («management by values» или MBV) позволяет организации формировать у своих сотрудников приверженность компании, внедрять ценности в повседневную работу, эффективнее распространять представления об организационных целях и миссии, увеличивать производительность и конкурентоспособность организации в изменчивых условиях среды [1]. Однако MBV может применяться в России с существенными ограничениями. Кросскультурные исследования ценностей работников показывают, что 86% российских сотрудников предпочитают авторитарный стиль руководства и хотят подчиняться, тогда как подход «управления по ценностям» связан с подчеркнутым поощрением самостоятельности сотрудников. Среди других основных черт подхода выделяется индивидуализация и креативность деятельности сотрудников. Однако ценностные исследования Хофстеде по России показывают низкий уровень индивидуализма, что свидетельствует о «преобладании в обществе коллективистских ценностей с ориентацией на высокий уровень лояльности сотрудников компании, конформизм, дисциплину и отсутствие инициативы и креативности». Кроме того, россияне предпочитают избегать неопределенность и «сопротивляться переменам». Также важным моментом является то, что для россиян характерна экзогенная мотивация, а значит, поведение работников, скорее, основано на влиянии и контроле со стороны управляющих, чем на внутренних мотивационных факторах.

Так, исследователи приходят к тому, что россиянам более подходит принцип «управления по инструкциям» (MBI), ассоциативно близкий к веберовской бюрократии. Промежуточным этапом между управлением по ценностям и управлением по инструкциям является «управление по целям». «Управление по целям» в сущности своей опирается на теорию мотивации Y, которая предполагает, что «существенная задача менеджмента - создать такие условия труда и методы управления, при которых люди могли бы легче достигать собственных целей и одновременно целей организации». Так как люди не пассивны по своей природе, а хотят активно существовать и развиваться в организации, их энергия, скорее, нуждается в направлении и управлении, чем в контроле (теория мотивации X) [2]. Этот подход связан с осознанием целей организации и мотивацией сотрудников для повышения эффективности [1].

Сложно сказать, какой из управленческих подходов является наиболее перспективным в российской действительности, однако ясно, что движущая сила заложена в том, как сотрудники воспринимают свою работу, чем они мотивированы, как воспринимают цели и ценности организации.