Управление по центрам ответственности: понятие, виды, особенности

В рамках системы контроллинга информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее

Центр затрат - это подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может служить цех по ремонту энергетического оборудования. Можно считать, что центр затрат - это самое мелкое подразделение, а остальные центры ответственности состоят из центров затрат. В соответствии с классификацией затрат центры затрат можно разбить на центры регулируемых затрат и центры частично регулируемых (произвольных) затрат.

Примером центра регулируемых затрат может служить цех основного производства. Следует отметить, что помимо достижения оптимального соотношения между затратами и выпуском у центров регулируемых затрат есть и другие важные цели.

Нельзя установить оптимальное соотношение необходимого уровня качества продукции. Среди затрат указанных центров преобладают полностью регулируемые затраты, но есть и затраты других типов (например, в цехе основного производства - амортизация оборудования).

Примерами центров произвольных (слабо регулируемых) затрат могут служить конструкторское бюро, администрация предприятия.

Центр выручки - это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку, но не за затраты (строго говоря, он же отвечает за затраты, но в ограниченном объеме), например, отдел сбыта, который отвечает не за всю себестоимость реализуемой продукции, а лишь за затраты на ее реализацию.

Центр прибыли - это подразделение, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за прибыли, например, предприятие в составе крупного объединения . Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат.

Деление предприятия по центрам прибыли обычно применяется при дивизиональной организационной структуре (один дивизион - один центр прибыли), но возможны и исключения. Например, иногда в качестве центров прибыли выделяются функциональные подразделения или его вспомогательные службы: отдел маркетинга, подразделения вспомогательного производства.

В этом случае затратами отдела маркетинга будет считаться нормативная заводская себестоимость продукции плюс затраты самого отдела маркетинга, выручкой - выручка от реализации, а прибылью -разность между ними. Такие функциональные центры называют «псевдоцентрами прибыли». Если предприятие выделяет в качестве центров ответственности функциональные подразделения или вспомогательное производство, то встает вопрос о механизме формирования внутренних цен.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает за капиталовложения, доходы и затраты, например, новый строящийся производственный объект, предприятие в составе объединения. Существует взаимосвязь между прибылью и инвестированным капиталом

Чаще всего на практике применяют следующие принципы:

• •    Функциональный;

• •    Территориальный;

• •    соответствия организационной структуре;

• •    сходства структуры затрат.

По функциональному принципу выделяют следующие центры ответственности:

• •    обслуживающие;

• •    материальные;

• •    производственные;

• •    управленческие;

• •    сбытовые.

Обслуживающие центры ответственности оказывают услуги другим центрам внутри предприятия (примерами могут служить электроподстанция, рабочая столовая и др.) - это вспомогательные центры.

Материальные центры ответственности служат для заготовления и хранения материалов (например, отдел материально-технического снабжения, склады) - это могут быть как основные, так и вспомогательные центры.

Обычно затраты материальных центров ответственности можно отнести на конкретный вид продукции (при достаточно детальном учете).

Производственные центры ответственности - это подразделения основного и вспомогательного производства. Затраты подразделений основного производства обычно можно отнести на конкретную продукцию. Затраты вспомогательных производственных центров включаются в себестоимость продукции опосредованно (через основные центры ответственности).

Управленческие центры ответственности - заводоуправление, бухгалтерия, юридический отдел и т.д. Затраты этих центров непосредственно не связаны с конкретными видами продукции. На практике обычно их распределяют по видам продукции пропорционально выбранной базе (зарплате, прямым затратам), хотя такое распределение достаточно условно.

Сбытовые центры ответственности занимаются реализацией продукции (например, отдел маркетинга, отдел сбыта) - это основные центры ответственности, их работу, как правило, можно соотнести с конкретными видами продукции.

Существует два варианта деления на центры ответственности по территориальному принципу (оно обычно дополняет деление по функциональному принципу).

Первый вариант. В рамках одного центра ответственности объединены несколько функций. Например, некоторое предприятие имеет несколько представительств в разных регионах, и каждое такое представительство занимается маркетингом, рекламой, сбытом продукции и отслеживанием договоров.

Второй вариант. Одно функциональное направление деятельности подразделяют на несколько центров ответственности, например, предприятие имеет несколько складов, расположенных в разных концах города.

Идею деления предприятия на центры ответственности по функциональному принципу можно развить дальше, разделив функциональные центры по принципу сходства структуры затрат (дополнительное удобство - возможность работы с одинаковыми калькуляциями затрат, одинаковыми нормативами). Например, в ремонтном цехе есть несколько сверлильных, несколько фрезерных станков, которые можно объединить в одну структуру для упрощения расчетов [3].

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат являются фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, представляющей собой важнейший элемент всей системы контроллинга.

Разработка качественной системы управления в настоящее время актуальна для многих предприятий. Исходная точка создания системы — персонификация ответственности за принятие решений и определение структуры центров ответственности на предприятии. Для каждого из последних определяются цели, составляются планы, ведется учет результатов, оценивается деятельность руководителей и сотрудников.

Напрямую на величину финансовых результатов организации не может оказывать влияние распределение затрат по структурным подразделениям, однако позволяет целенаправленно осуществлять контроль затрат и как правило, приводит к их снижению [2]. Как правило, затраты группируются по местам возникновения, но в управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности

По мнению Алборова Р.А. и Ливенской Г.Н «центр ответственности -это сегмент организации, по которому контролируются производственные затраты, а также полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей» [1, С. 6].

Целью учета по центрам ответственности, является обобщение и классификация затрат по каждому центру ответственности, и отнесения отклонений на конкретное лицо, непосредственно повышает контроль не только за количеством, но и за качеством продукции.

Рассмотрим самые основные центры ответственности:

• 1.    центр затрат – это структурное подразделение, ответственное за достижение планового уровня затрат на производство продукции, причем при различных отклонениях фактического уровня затрат от планового можно проследить за эффективностью деятельности данного центра.

• 2.    центр доходов – это структурное подразделение, ответственное за максимизацию дохода от продаж, то есть за сбыт продукции, но при неизменном объеме ресурсов.

• 3.    центр прибыли – это структурное подразделение, ответственное за текущий финансовый результат организации. Главная его цель – это максимизация прибыли.

• 4.    центр инвестиций – это структурное подразделение, ответственное за эффективное использование инвестируемых денежных средств, по средствам составления прогнозного бюджета.

Центры затрат подразделяют на центр закупок и центр управленческих расходов. Первый центр в организации является непосредственно отделом по снабжению. Вторым можно считать аппарат управления.

Формируя систему управления по центрам ответственности, следует учитывать, что управление затратами не становится основной целью.

Помимо управления затратами организация преследует и другие цели, связанные с обеспечением конкурентоспособности, расширения рынка деятельности, предоставлением новых услуг, освоение современных технологий производства и восстановления запасных частей, повышение квалификации персонала, использование новых информационных систем, которые будут использоваться для отслеживания всех этапов работы по каждому заказу. Система управления затратами не должна препятствовать достижению основных целей. Главная задача заключается в том, чтобы согласовывать действия всех руководителей центров ответственности, для этого следует проводить более детальный анализ. Деятельность центров ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей

Савицкая Г.В. утверждает, что «главная цель анализа по центрам ответственности - выявление резервов роста прибыли за счет повышения активности руководителей на всех уровнях. С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах фирмы» [3, С. 249].

Таким образом, по рекомендуемым показателям можно проводить анализ в центрах ответственности, который позволит следить за исполнением планов и бюджетов, посредством получения информации о результатах деятельности, а также и о причинах корректировки утвержденных планов. На этапе анализа при дальнейшем планировании бюджета центра ответственности необходимо устранить влияние факторов, не зависящих от руководителя. Для их отслеживания стоит провести факторный анализ, сутью которого является определение отклонений от изменений объема производства и ценовых факторов, а также составлять гибкий бюджет, рассчитанный на основе фактического объема производства. Необходимо использовать сметы и отчеты, в которых более детально будет представлена информация о выполненных работах, а также в пояснении от руководителя каждого центра ответственности указывать отклонения от намеченного плана и по каким причинам были сделаны корректирующие меры.