Управление прибылью в условиях современного рынка

В условиях формирования рыночной экономической системы в России происходит значительное изменение в отношении к показателю прибыли в пользу возрастания его роли в хозяйственном механизме, так как получение прибыли, которая обеспечивает процветание предприятия и рост ее влияния на рынке, считается одним из основных показателей успешного выполнения руководителями коммерческих структур их координирующих функций. Таким образом, прибыль является одной из важнейших категорий рыночной экономики и основной целью деятельности любой коммерческой структуры, так как отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства. Часто при принятии краткосрочных решений, когда часть капитала предприятия уже вложена и поэтому неподвижна, бизнесмены не рассматривают прибыль в экономическом смысле, т.е. как разность между общими доходами и общими затратами, а используют более удобную концепцию прибыли, которая известна как вложенная прибыль (предельный вклад) и определяется как разность между доходом и переменными затратами.

Понятие «планирование прибыли» относится к оперативным решениям, которые, в свою очередь, связаны с ценообразованием, объемом производства, технологией и т.д. Какую бы прибыль ни желала получить фирма, при ее планировании должны быть обязательно учтены следующие моменты: ожидаемая потребность в продукции, возможности производства требуемого количества продукции и все затраты. Как правило, при рациональном планировании прибыли формулируют цели и пути их достижения, указывают сроки выполнения необходимых для этого действий. Управление прибылью необходимо не только для руководства краткосрочными операциями, но и для оптимизации инвестиций, инновационных вложений и стратегического планирования. Это помогает лучшим образом распределить ограниченные ресурсы фирмы для обеспечения наибольшей эффективности деятельности. Таким образом, планирование прибыли является элементом системы управления прибыли, которую можно определить как процесс разработки и принятия управленческих решений по ключевым аспектам, связанным с образованием и расходованием чистого дохода предприятия.

Одним из подходов к планированию прибыли является формирование бюджета прибыли, который обычно составляется на основе формального отчета об ожидаемых доходах с соответствующими прогнозами изменения действующих цен, затрат и возможного спроса на период составления бюджета. Плановый аспект бюджета прибыли дает менеджерам всех уровней возможность указать имеющуюся потребность в материалах, оборудовании, рабочей силе и источниках финансирования и осуществить на основе этих данных планирование. Координационный аспект является важной составляющей подготовки и периодической ревизии бюджета, так как сам процесс составления бюджета вынуждает координировать деятельность отдельных служб фирмы. В отличие от координационного аспекта, контроль не является автоматическим следствием составления бюджета, но он позволяет устанавливать соответствие результатов текущей деятельности сделанным ранее прогнозам, и при наличии больших расхождений между ожидаемыми и полученными результатами можно провести анализ причин такого расхождения с целью увеличения прибыли.

Как правило, составление бюджета прибыли тесно связано с управлением операциями компаниями. Можно отметить следующие основные способы контроля: составление четких описаний процедур и общей политики, которые составляют основу системы управления деятельностью организации; для обеспечения обратной связи чаще всего используются периодические корректировки текущих планов – в этом случае бюджет прибыли играет роль кри- терия для оценки управленческой (или организационной) деятельности организации. По мере усложнения организации и роста ее структуры эффективная координация управления становится для руководства все более сложной задачей.

В последнее время большинство компаний решает эту задачу путем децентрализации, которая является комбинацией полуавтономных хозяйственных единиц, каждая из которых представляет собой центр прибыли. Подобный метод управления находит все больше сторонников среди крупных транснациональных корпораций как в США, так и в других странах (из-за успешного примера многих фирм США при переходе к децентрализованной структуре).

Управляющие структуры, подчиненные отдельным корпорациям или материнской компании, получают полное право планировать деятельность своих единиц, принимать любые краткосрочные решения и нести за них ответственность, т.е. управляющие структуры действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые фирмы, хотя в действительности они могут ими и не являться. Головная структура корпорации сохраняет за собой выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, подбор руководителей структурных подразделений, оценку их деятельности, а также организацию, слияние и ликвидацию самих подразделений.

В крупных компаниях для более эффективного управления, как правило, действует принцип умеренной децентрализации управления в рамках принятой головной компанией интегрированной структуры стратегии развития. Так как именно прибыль является главным критерием процветания организации, то обычно у высшего руководства имеется тенденция считать получение прибыли главным показателем успешной работы руководителей подразделений. Но часто обнаруживается, что использование прибыли в качестве меры внутреннего контроля – дело более противоречивое и сложное, чем установление такого критерия для компании в целом.

В децентрализованной организации, где главам подразделений, организованным как отдельные корпорации, делегированы управленческие полномочия, появляется необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы админист- рации этих подразделений и контроля за принимаемые ею решениями. Таким показателем стала управляемая прибыль отделений – это прибыль, оставшаяся от полученного рассматриваемым подразделением дохода за вычетом всех переменных затрат данного подразделения (стоимость проданных товаров, торговые и управленческие затраты) и всех накладных расходов, находящихся в ведении руководителей этого подразделения. Этот показатель исключает все факторы, которыми руководители подразделений не могут управлять, он не зависит от качества работы тех других подразделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое подразделение.

Особенностью планирования крупного бизнеса является также необходимость учета роста активов (имущества) как компании в целом, так и имущества подразделений и соблюдения при этом прав всех собственников. Таким образом, в рамках данной задачи крупные компании осуществляют сводное планирование, планируют стратегические и тактические цели компании и подразделений, также планируют их потенциал (рост возможностей), объемы и процессы (операционные, производственные, инвестиционные и инновационные).

В силу организационной и технологической цикличности развития крупные компании в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям, поэтому система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты. При недостаточном уровне аналитической работы (учета наметившихся тенденций воздействия внутренних и внешних факторов) для принятия плановых решений в крупных компаниях, как ни в каких других, существует возможность больших материальных потерь, что приводит к необходимости контроллинга как формируемых, так и реализуемых плановых решений. Контроллинг влияет на планирование как на центральный инструмент управления корпорацией, особенно на эффективную координацию отдельных подпроцессов и четкую ориентацию планирования на достижение прибыли как основной целевой показатель успешной деятельности структуры.

Поэтому эффективная система контроллинга своим центральным элементом, как правило, имеет систему планирования прибыли или

Раздел 2. Прикладные исследования социально-экономических процессов бюджетирования, согласованную с хорошо продуманным процессом планирования отдельных акций (например, инвестиционных или инновационных мероприятий).

Понятие «бюджет» можно определить как план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период (как правило, сроком до 1 года), а бюджетирование как управленческую технологию.

Бюджетирование означает направленность всей деятельности организации на цели, имею- щие стоимостное выражение, в противоположность этому при планировании отдельных акций на первый план выдвигаются имущественные цели. На практике же границы между планированием акций и бюджетированием очень размыты, так как обоснованное планирование стоимостных целевых величин возможно только при одновременном планировании соответствующих необходимых мероприятий. В американской практике часто говорят о «планировании прибыли»: при эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения его вклада в итоговую прибыль.

• 1.    Велш Г. Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 2-е изд., доп. и перераб. СПб., 2007.

• 2.    Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование // Horvath & Partners: пер. с нем. М., 2006.

• 3.    Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М., 2002.