Управление проектами - структура для инноваций. Стандартизация

Повышение эффективности управления проектом благодаря выстраиванию действий в необходимом порядке путем применения установленных требований, норм, принципов - это основная цель стандартизации в области управления.

Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании» определяет правовые нормы, на которых базируется процесс стандартизации в Российской Федерации. Согласно положениям закона стандарты, относящиеся к управлению, не являются обязательными для организаций. При необходимости и при личном желании организация может взять на себя обязательства выполнения стандартов, это может дать ей возможность усовершенствовать свою деятельность или продукцию и приобрести новые конкурентные преимущества.

Матрица - Матрица, пожалуй, самый популярный способ управления проектами. Матрица делит ответственность повседневной деятельности на индивидуальной основе в соответствии с качеством работы. Затем он передается руководителю проекта, который дает ежедневное руководство функциональному руководителю, которого интересует качество выполненной работы и профессиональное развитие.

Роль менеджера проекта заключается в том, чтобы руководить конкретными проектами, привлекая сотрудников из функциональных отделов. Здесь сотрудники преданы проекту и получают свои повседневные указания от менеджера проекта, а не их функционального руководителя. Следует отметить, что эти сотрудники не должны быть исключены из группы без согласия руководителя проекта, поскольку их вклад важен для поддержания графика в рабочем состоянии.

Обычно члены команды, использующие матричную систему, объединяются в одном месте, чтобы создать идентичность проекта, упростить общение, и это помогает разорвать связи с их родительскими отделами на короткий срок.

У формальной руководителя может быть потеря авторитета, которая может привести к некоторой суматохе, если ситуацию не решить должным образом. Руководители проектов, которые руководят матричной структурой в организации, должны обладать дипломатическими и управленческими навыками, поскольку могут возникнуть конфликты с функциональными руководителями. Когда работа одного отдела или отдельного сотрудника терпит неудачу, об этом сообщают, и это может вызвать смущение для функционального руководителя.

Одна из проблем с матричной структурой состоит в том, что у каждого будет два начальника, что, в частности, для младшего персонала может сбивать с толку. Вот почему так важно отстранить людей от непосредственного надзора с их функциональным руководителем на время реализации проекта.

Наконец, функциональные руководители должны стремиться работать с менеджерами проектов, где это возможно. Всегда происходит много событий, и вместо того, чтобы иметь конфликтные точки, было бы лучше, если бы они работали вместе.

Полуавтономная структура

Полуавтономная структура предполагает создание внутри компании организации, в которой есть все необходимое для разработки, производства и сбыта продукта. Это отдельный венчурный отдел, который функционирует так, как если бы это была действительно независимая компания, только если она существует в более крупной фирме.

Что касается сотрудников, то 100% их внимания будет уделено разработке этого конкретного нововведения, и у сотрудников, которые являются частью группы, не будет никаких других обязанностей, кроме как подчиняться руководителю проекта для выполнения этой задачи.

Руководитель проекта в основном должен будет сообщать о расходах и прибыли, и ожидается, что он достигнет согласованных целей со своим начальством.

Лучшая часть формирования таких групп состоит в том, что они полностью отделены от основной компании, что означает, что они могут развивать свою собственную культуру, организацию и способности. Функциональные головки имеют меньше возможностей для вмешательства, и все может быть направлено на завершение проекта.

Такие фирмы, как Johnson, Johnson и Du Pont, очень успешно использовали эту модель, несмотря на дублирование труда. То есть Маркетинговый персонал существует как часть функции для основного бизнеса, а затем в каждом проекте, что означает, что в системе есть недостатки.

В то же время, сосредоточиться только на одной задаче означает значительно повысить эффективность для каждого человека, работающего над проектом.

Альянсы

Альянс - это быстро растущая популярность. Вместо того, чтобы одна фирма разделяла весь риск, несколько фирм собираются вместе, чтобы предоставить свои собственные возможности и сильные стороны.

Это тип договорного совместного предприятия, в котором каждый участник выделяет сумму рискового капитала, на которую предприятие может рассчитывать, если оно перерасходует средства, и если оно не тратит, каждая фирма получит процент от избыточных денежных средств обратно.

Обычно союзы заключаются одним из двух способов. Либо одна компания возьмет на себя инициативу с несколькими компаниями внизу, либо компании создадут совместное предприятие, чтобы объединить свои таланты и лишить одного игрока всех карт в своих руках. Маркетинговые усилия позже будут разделены как затраты на производство и так далее.

Заключение

Независимо от того, какую форму выберет ваша компания в конце концов, наиболее важной частью является наличие отличного менеджера проекта, который может направить вашу компанию через эти сложные структуры для обеспечения успеха.