Управление психологическим контрактом для увеличения производительности труда на предприятии

С падением географических и отраслевых барьеров в результате развития глобализации, технологического прогресса и информационных технологий, вчерашние лидеры увязли в инерции традиционных трудовых контрактов. Их стали обгонять более динамичные компании, процветающие не за счет доступности финансового капитала или экономии на масштабе, а на способности удерживаться на острие предложения, эффективно реагировать на нужды потребителей. Скорость, динамичные изменения и гибкость, новые основы корпоративного успеха, должны базироваться на совершенно новом трудовом контракте.

Новой реальностью стал тот факт, что именно работники передней линии, непосредственно взаимодействующие с потребителем и участвующие в ежедневных операциях, оказались в наилучшем положении для быстрого и гибкого реагирования на требования меняющейся среды. Согласно старой модели информация об изменившихся обстоятельствах передавалась менеджерам высшего звена, которые должны были принимать соответствующие решения и сообщать работникам передней линии, что нужно сделать. Теперь вместо этого менеджеры высшего звена стали расширять полномочия работников передней линии с тем, чтобы они могли принимать решения самостоятельно. Это положительно влияет на повышение производительности труда и на конкурентоспособность предприятий.

В компаниях, которые осознали, что такое смещение права принятия решений к работникам передней линии означает и изменение их личной ответственности, стал формироваться новый тип отношений между предприятием и его работниками.

Важным фактором, влияющим на производительность труда и на повышение ответственности сотрудников, является результативность психологического контракта с работниками. Психологический контракт расширяет понятие трудового контракта и включает в себя никак не зафиксированные и не обсуждаемые, принимаемые как очевидные взаимные ожидания работника и работодателя. Работники формируют суждения о справедливости тех или иных решений и той или иной политики организации. И это влияет на их приверженность организации и, в свою очередь отражается на таких ключевых показателях как уровень увольнений и производительность труда.

Различают три формы трудового контракта: формальный, неформальный и психологический.

Формальный контракт – это официальное, юридически оформленное соглашение между работодателем и работником. В нем редко дается подробное описание работы или описываются критерии эффективности.

Неформальный контракт касается договоренностей между менеджерами и персоналом, условия и обязательства которых не прописаны, но достаточно точно оговорены. Он заполняет большинство разрывов официального контракта. Многие особенности работы регулируются такими неформальными контрактами – непрописанными, но согласованными ожиданиями по поводу взаимных обязательств работника и работодателя.

Психологический контракт включает в себя весь спектр ожиданий работника и работодателя друг от друга, в том числе ожидания, относящиеся к официальному и неформальному контрактам. Однако он, помимо всего вышеперечисленного, включает в себя принимаемые как само собой разумеющиеся, но неоговоренные ожидания работника и работодателя по отношению друг к другу.

Существует несколько причин, по которым важные аспекты трудовых отношений не проговариваются:

• 1.    Некоторые ожидания кажутся настолько очевидными, что не нуждаются в этом.

• 2.    Люди могут не задумываться о некоторых своих ожиданиях, пока ситуация не вынудит их к этому.

• 3.    Обе стороны могут не осознавать, в чем заключаются их ожидания, и как они будут осуществляться.

• 4.    Некоторые ожидания «неудобно» обсуждать. [1]

На производительность труда влияют два важных аспекта психологического контракта: восприятие справедливости работниками и приверженность работников организации.

Различаются три основных вида справедливости: сравнительная справедливость, справедливость процедуры и справедливость отношений.

Сравнительная справедливость относится к справедливости принятых решений, например об оплате труда, или о результатах аттестации.

Справедливость процедуры относится к справедливости процессов: например, справедливость процесса принятия решений о размере заработной платы или справедливость процесса аттестации.

Справедливость отношений – это восприятие работниками отношения к ним в процессе взаимодействия с другими людьми. Недостаточно, чтобы официальная процедура была справедливой, менеджеры должны ее осуществлять справедливо, с должным уважением к чувствам других. Справедливость отношений характеризует, в какой степени другие люди относятся к нам с уважением и по достоинству оценивают наш труд. [2]

Люди, которые считают, что к ним относятся несправедливо, часто испытывают желание предпринять ответные действия против организации или человека, которых обиженные считают ответственными за несправедливое к ним отношение. Это может выражаться в пассивности, критике организации в глазах потребителей, актах саботажа, юридических действиях.

Авторы многих исследований по восприятию персоналом справедливости полагают, что сравнительная несправедливость не приводит к ответным действиям. Скорее всего, комбинация сравнительной несправедливости решений с несправедливостью процедуры или отношений может спровоцировать ответные меры. Существуют серьезные свидетельства того, что если работники считают процесс принятия решений справедливым, то они проявляют больше терпимости к решениям, которые имеют для них негативные последствия. [2]

При формировании справедливой процедуры важны следующие факторы:

• •    Право выбора – люди, у которых есть выбор в отношении принятия или непринятия решения, менее подвержены ощущению, что с ними поступают несправедливо.

• •    Право голоса – люди, которым предоставлена возможность высказать свое мнение перед принятием решения, имеют больше оснований рассматривать такую процедуру как справедливую.

• •    Объяснение – объяснение причин принятия того или иного решения часто укрепляет ощущение справедливости

• •    Хорошие межличностные отношения.

Ощущение существования справедливости в организации повышает приверженность персонала и отдачу, а также способствует сокращению числа прогулов и текучести кадров. При этом наиболее приверженные работники сильнее реагируют на несправедливость по отношению к ним. Несправедливая политика оказывает негативное влияние на мотивацию и приверженность работников организации, причем в большей степени на тех работников, которых организация хотела бы удержать больше всего.

Различают два вида приверженности: вынужденная и сознательная приверженность.

Вынужденная приверженность – это приверженность, основанная на предполагаемых проблемах, связанных со сменой места работы.

Сознательная приверженность – это приверженность, основанная на эмоциях, выгодах от пребывания в организации и возможности самореализации.

Разница между ними довольно существенна, потому что сознательная приверженность ассоциируется с серьезными положительными последствиями для организации (больше усилий, более высокая результативность). При вынужденной приверженности работники отличаются психологической отчужденностью, пассивностью и неэффективностью работы.

Для понимания механизма управления приверженностью можно выделить связи между сознательной приверженностью и ее причинами и следствиями (рис.1).

Рис. 1 Связи между сознательной приверженностью и ее причинами и следствиями [1]

Управление психологическим контрактом предполагает управление приверженностью и обеспечение справедливости в организации. Для этого существует ряд практических действий, которые необходимо предпринимать менеджерам на разных этапах управления человеческими ресурсами.

• 1.    Процесс найма и отбора является первым этапом в формировании отношений организации с персоналом. Именно в ходе найма и отбора закладывается основа будущего психологического контракта. Реалистичный рассказ о будущей работе может эффективно формировать сознательную приверженность среди новых работников, повышает ощущение справедливости процесса отбора.

• 2.    Изменение штатного расписания и повышение в должности должны учитывать следующие факторы: четкие и прозрачные критерии принятия решения; возможность высказаться; объяснение принятых решений; неущемление чувств и достоинств работников при принятии решений. [1]

• 3.    Процесс социальной адаптации должен быть направлен на признание и поддержку индивидуальных ценностей и целей новых работников, а не игнорировать, подавлять или делать попытки изменить ценности и цели работников. Это имеет больше шансов сформировать сознательную приверженность персонала.

• 4.    Необходимо управлять процессом увольнений. Это важно в двух случаях. Во-первых, когда организация стремится избежать потери ценных работников и управление приверженностью способствует этому. Большинство организаций стремятся удержать работников, увеличивая их потери при уходе, формируя вынужденную приверженность. Но работая в направлении повышения сознательной приверженности и подчеркивая ценность работников для организации можно получить выгоду от низкого уровня увольнений и более высокой производительности труда. Во-вторых, когда организация инициирует увольнение. Уходящий сотрудник может повлиять на репутацию компании во внешнем окружении, оказать влияние на формирование отношения к организации у остающихся работников, уйти к поставщику, конкуренту или потребителю организации. Необходимо обеспечить справедливость и открытость процесса увольнения. При этом важны следующие факторы: возможность персонала изложить свою точку зрения; четкое объяснение решения об увольнении и обоснование причин; уважительное отношение.

• 5.    Процедура аттестации особенно чувствительна к проблемам справедливости. Поэтому ее проведение должно использовать критерии, гарантирующие справедливость процесса.

• 6.    Системы вознаграждения в организации должны учитывать идеи справедливости и приверженности. Важно понимать, кого работники считают контрольной группой для сравнения, при понимании сравнительной справедливости. Не менее важна и справедливость процедур. Нужно помнить, что существуют не только финансовые способы вознаграждения. Практика управления направленная на признание ценности работника и развитие у него чувства самоуважения способна повысить уровень сознательной приверженности к организации.

• 7.    Сознательная приверженность и ощущение справедливости, как правило, возрастают при вовлечении персонала в процесс принятия решений, влияющих на их жизнь в организации. Они менее склонны противодействовать таким решениям или совершать другие нежелательные действия.

Используя приведенные выше рекомендации и учитывая идеи формирования сознательной приверженности и восприятия справедливости, можно эффективно управлять психологическим контрактом с работниками. В организациях, в которых работники ощущают справедливость и сознательно привержены организации, отмечается низкий уровень прогулов и текучести кадров, желание прикладывать усилия и добиваться высоких результатов работы. А это, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда и эффективности организации в целом.