Управление развитием человеческих ресурсов предприятия на основе теории полезности

Важным средством повышения эффективности предприятия является человеческий фактор. Управление формированием человеческого капитала стало важным источником прогресса. Сегодня новые методы управления и бизнес-процессы повышают производительность в 4 раза, снижают в среднем затраты на 65%, уменьшают количество сотрудников на 54 % [1].

Потребность в человеческом капитале определяется целями развития предприятия. Современный специалист - это человек, обладающий знаниями, умениями и навыками квалифицированного решения комплекса задач определенной предметной области. Он должен выявлять специальные задачи, описывать их набором определенных терминов и применять элементы знаний для их решения. В работе представлена методика разработки стратегии развития человеческого капитала предприятия, использующая теорию полезности.

Для решения задачи управления человеческим капиталом предприятия и определения стратегии развития работников организации было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы работы, которыми работники не довольны, а также определить их потребность в развитии. Обработка анкет дала следующие результаты (достоверность более 90%): факторы привлекательности работы (рис. 1) имеют разную важность, интеллектуальный ресурс предприятия не увеличивается.

Рисунок 1 - Привлекательность факторов при выборе работы.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию. Свидетельством тому 40 % опрошенных сотрудников, которые думают, что чувство принадлежности отсутствует. Профиль желаемой системы мотивации показывает гистограмма (рис. 2).

Рисунок 2 - Предпочтения методов мотивации работниками

Выявление желаемых методов обучения (рис. 3) показывает предпочитаемые работниками методы мотивации привлекательность индивидуального обучения над коллективным (групповым).

Рисунок 3. - Пожелания по обучению персонала

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива.

Диагностика взаимоотношений в коллективе (рис. 4) показывает его недостаточную сплоченность. Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за размера зарплаты. Карьерный рост привлек 50 % работающих.

Рисунок 4. - Оценка взаимоотношений в коллективе организации

Проведенное анкетирование и интервьюирование персонала позволяет сформулировать вывод о том, что управление персоналом не эффективно по

ряду причин: используется авторитарный стиль управления персоналом, наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров. Мотивирование персонала почти отсутствует. Наблюдается низкая организационная культура. Организация несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности персонала.

По результатам диагностики построим диагностический профиль (рис. 5).

Рисунок 5 - Диагностический профиль системы мотивации

Выделенные на рисунке 5 области: система принятия решений 1 и 3 (методы текущего управления) представляют собой графическое отражение проблемного поля системы менеджмента (табл. 1).

Таблица 1 - Описание проблемных областей системы менеджмента

Сфера деятельности	Основные проблемы
Система принятия решений	1.    Некорректность оценки работника руководителем 2.    Неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; 3.    Недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного 4.    Нет автономии 5.    Квалификация управленческого персонала
Методы текущего управления	6.    Несвоевременная обратная связь 7.    Отсутствие необходимой информации о ситуации

Используя метод парных сравнений, выявим наиболее важные проблемы системы менеджмента и адаптивного управления. Для этого построим матрицу и определим компоненты собственных векторов недостатко в в управле нии по формуле:

ki = nM1 • ^a i 2 • ... • a in ,                                                       ⁽¹⁾

где a - оценка парного сравнения альтернатив K и K , n – число альтернатив.

k

Весовой коэффициент определим как: w. = ——.    ( 2)

t ki

I = 1

Профиль весовых коэффициентов проблем системы менеджмента изображен на графике (рис. 6).

0,50

0,45

0,40

0,35

0,30

s 0,25

0,20

0,15

0,10

0,05

0,00

1 234567

Проблема предприятияK,i

Рисунок 6 - Профиль весовых коэффициентов проблем системы мотивации.

Проведенный анализ выявил корневые проблемы системы менеджмента на исследуемом хозяйствующем субъекте. Среди них:

• 1.    Недостаточная квалификация управленческого персонала (5).

• 2.    Несвоевременная обратная связь от управленческого персонала к работникам (4).

• 3.    Нет автономии работников (6).

Далее, можно выяснить, сколько усилий необходимо предпринять работнику для удовлетворения своих потребностей в хорошей заработной плате и повышения в должности: 1. Затрата больших усилий; 2. Затрата умеренных усилий; 3. Затрата малых усилий. Валентность отражает, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов (таблица 2).

Таблица 2 - Цели работника и его оценки полезности по результатам опроса.

Вариант	Результат первого уровня полезности	Результат второго уровня полезности	Валентность результатов второго уровня
		Похвала  начальства	4
		0,9	4
		Премия 0,7	4
		Продвижение    по	1
1.Затрата больших усилий	Высокий результат 0,7	работе 0,5 Стипендия 0,3 Заработная плата 0,1	4 0
		Рабочее время 0,0 Хорошие отношения	3
		в коллективе 0,3 Бесплатные обеды 0,0	-1

		Похвала  начальства	4
	Средний результат 0,2	0,6 Премия 0,5 Продвижение    по работе 0,3 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	4 4 1 4 0 3 -1
	Низкий результат 0,1	Похвала  начальства 0,1 Премия 0,1 Продвижение    по работе 0,2 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,7 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
2.Затрата	Высокий результат 0,2	Похвала  начальства 0,5 Премия 0,5 Продвижение    по работе 0,4 Стипендия 0,2 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,4 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 1 4 0 3 -1
умеренных усилий	Средний результат 0,6	Похвала  начальства 0,3 Премия 0,3 Продвижение    по работе 0,1 Стипендия 0,0 Заработная плата 0,1 Рабочее время 0,0 Хорошие отношения в коллективе 0,5 Бесплатные обеды 0,0	4 4 4 4 4 0 3 -1

На основе этих результатов построена новая система менеджмента, направленная на целенаправленную мотивацию работников на повышение их квалификации. Внедрение системы повысило прибыль предприятия на 16%.

Методика разработки стратегии развития человеческого капитала предприятия, использующая теорию полезности.

В течение каждого последующего периода работы сотрудник может улучшить свои знания о предмете выполняемой работы. Следуя дискретной концепции, введём уровни i = 1, 2, ... , m . Эти уровни могут объединить в себе накопленные знания, способности гибко реагировать и уместно их применять, быстроту исполнения задания. Примем за основу байесовский подход и добавим предположение о дискретизации компетентности работника по уровням. Уровни профессиональной подготовленности можно упорядочить в порядке возрастания, при этом поставив им в соответствие соответствующие уровни предполагаемой надежности работника.

Параметрическая модель полезности основана на логарифмической функции полезности параметра благосостояния

• w, u ( w ) = log ( aw + b ) , (3)

где параметры a и b – это специфические постоянные, которые ЛПР должен определить. Параметрическая функция полезности для вознаграждения r записывается в виде:

u □ r q □ □ □g □ r , q □ , (4)

где g – это любая функция, а q – совокупность параметров. Применительно к сфере трудовых ресурсов, это могут быть профессиональные качества работника. Предполагая логарифмическую модель полезности определенного уровня благосостояния, знание q = ( a, b ) позволяет ЛПР определить количество полезности при определенном уровне благосостояния w (здесь параметры a и b моделируют склонность к риску).

Рассмотрим пример планирования коллектива менеджеров. Обсудим процедуру отбора претендентов. Обозначим двух перспективных кандидатов, как менеджер 1 и менеджер 2 .

Предположим, что менеджер по персоналу никогда до этого не нанимал менеджера 2 и может только догадываться об уровне его профессиональной пригодности и трудоспособности по сравнению с менеджером 1 . Консервативная теория предполагает в этом случае отдачу предпочтения менеджеру 1 .

Пример можно формализовать следующим способом. В случае решений, принимаемых в течении n периодов, решения о найме менеджера 1 или менеджера 2 (соответственно 1d или 2d ), означают получение определенного количества пользы от работы менеджера 1 или 2 соответственно.

В классической теории полезность обозначается, как uc , такая теория не предполагает получение опыта от присвоения предпочтений. Это говорит нам о том, что в результате найма менеджера 1 мы получим полезность равную 1, в то время, как найм менеджера 2 принесет нам полезность q < 1. Таким образом, uc (2) = q < 1 = uc (1). Исходя из того, что такая проблема принадлежит к области принятия решений в условиях неопределенности, то результаты принятия решений можно предсказать с уверенностью. Рекомендуется принимать решение 1d на каждом периоде времени. Можно предположить, что если ЛПР примет решение 2d , то тогда он получит дополнительное количество информации z.

Предположим, что работник (1) может иметь либо низкую производительность (q i ), либо высокую производительность. Предположим также, что нейтрально относящийся к риску наниматель (Р) не может определить производительность работника до того, как он не начнет работать. (Р) знает, что вероятность того, что (1) относится к типу (q 1 ) составляет (p). Предполагаем, что (Р) не может настаивать на выгодном для себя контракте, потому что среди нанимателей существует конкуренция. Таким образом, если бы (Р) знал тип работника (1), он предложил бы ему заработную плату, равную его производительности: y_t = q_t , где i=1.2 . Однако если наниматель не может определить тип работника, то он должен предложить ему объединяющую (усредненную) заработную плату:

y = q = П * q i + (1 ^- П) * q₂ ⁽5)

Пусть далее (S) – это уровень образования, достигнутый работником (1 ) . Причем, издержки на получение данного уровня образования (S) меньше для производительных работников, чем для непроизводительных. Поэтому (S ) может служить сигналом для (Р) относительно того, к какому типу относится нанимаемый им работник. Мы предполагаем, что (S) имеет постоянные предельные издержки Ci V q i , где C > C 2 .

Функция полезности работника (1) представляет собой его зарплату за вычетом издержек на подачу сигнала:

Ui (y, s) = y- Cts                     (6)

Кривые безразличия  qt -ого типа работника, представленные в координатах (s, у), будут прямыми линиями с наклоном ^ = с > 0

Эти кривые безразличия представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Кривые безразличия.

Поскольку (Р) может наблюдать сигнал (S), то он предложит работнику такую шкалу оплаты, которая бы ставила размер заработной платы в соответствие с сигналом, т.е. с уровнем образования. Эта шкала будет зависеть от того, насколько (Р) верит во взаимосвязь между сигналом и производительностью. Но эта шкала будет также воздействовать на решение (1) относительно выбора уровня образования. Наниматель предлагает шкалу заработной платы, которая заставляет работников каждого типа выбирать такой уровень образования (S), который соответствует представлениям нанимателей о взаимосвязи (S) и (q).

На основе описанной модели были решены задачи формирования системы мотивации работников, внедрение рекомендаций позволило повысить производительность и улучшить атмосферу организации.