Управление развитием компетенций персонала в акционерном обществе

В системе управления персоналом организации традиционно объединяются базовые функции управления человеческими ресурсами и их реализация технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.

Возможность значительного повышения эффективности функционирования организации существенным образом зависит от решения совокупности стратегических внутриорганизационных проблем, наиболее важными из которых являются:

– согласование и координация различных функций управления человеческими ресурсами их реализация как единой системы;

– обеспечение единого управленческого мышления высшего и среднего менеджмента в организации по отношению к управлению человеческими ресурсами;

– установление взаимосвязи персонал-стратегий с общеорганизационными стратегическими целями и задачами.

Достаточно часто реализуемые функции управления персоналом оказываются разобщенными, изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальный организационный эффект от их осуществления. К примеру, критерии отбора новых работников не соотносятся с критериями их последующей аттестации, программ обучения или организации деловой карьеры. Кроме того, эти функции часто закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно и это также приводит к разрыву в механизмах координации и интеграции1.

В. А. Голкина считает, что изменение управленческого мышления и менталитета высшего и среднего руководства в организации должно привести к изменениям в доле их практического участия в реализации программ работы с персоналом, которые имеют в основном общеорганизационные масштабы и не могут быть приведены в действие усилиями только менеджеров по персоналу.

В настоящее время высшее, среднее и низшее звено в управлении воспринимают любые программы по работе с персоналом как ненужные, лишние и досадные помехи в их деятельности2.

На наш взгляд, такое мнение характерно и для первых лиц в руководстве организацией, считающие структурные подразделения, рабо тающие с персоналом, как второстепенные и не способные принести какие-либо существенные успехи в деятельности компании. Это традиционная инертность управленческого мышления пока не преодолена даже в высших эшелонах власти. С этой точки зрения приоритетным в пополнении знаний руководителей, несмотря на кажущуюся парадоксальность, является не экономика, не право, не техника, а пове дение человека в организации, в обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. Знание и понимание человека, возможностей его поведения на предприятии сегодня понимается как ключевой элемент управленческой культуры.

И наиболее сложной задачей, по оценкам практиков является согласование стратегических кадровых целей со стратегическими целями развития организации или бизнес-целями. Достижение одно направленности в целях организации и в целях работников пока является труднореализуемой задачей, т.к. при ее решении чаще прибегают к наиболее простому решению в виде приоритетов общеорганизационного над любыми другими структурными элементами. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, специализация или диверсификация, слияния или разделение организации.

Мы считаем, что проблему согласования стратегических целей развития организации и целей персонала компании можно решить на основе подхода, выстроенного на модели профессиональной компетенции. В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение   установленной   бизнес-стратегии1. В   общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой совокупность профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций2. Компетенции представляют собой проявленные качества человека, которые позволяют ему выполнять профессиональные функции3.

Для организации компетенции представляют собой рациональное сочетание знаний и способностей сотрудников, которые ей требуются в определенный период времени для достижения намеченных целей и планируемых результатов. Одно из направлений в управлении персоналом заключается в управлении процессом определения, применения, оценки, приобретения, стимулирования и развития компетенций сотрудниками компании. Следовательно, менеджеру по управлению персоналом необходимо определять наличие компетенций у кандидатов на вакансии при первичном собеседовании при приеме на работу, а также проводить анализ и прогнозировать возможность их приобретения и дальнейшего развития у сотрудников для выполнения потребностей компании. Для качественного анализа и прогнозирования компетенций сотрудников компании необходимо:

• 1.    иметь описание всех должностей и всех функциональных обязанностей в соответствии с организационной структурой, штатным

• 2.    определить требуемые компетенции для компании, для каждой из

• 3.    анализировать и прогнозировать возможности приобретения и

• стимулирования сотрудников по дальнейшему развитию собственных

расписанием, выполняемых сотрудниками для реализации поставленных задач;

должностей и для взаимодействия со смежными подразделениями;

компетенций для выгоды компании

Цель определения, применения, приобретения, стимулирования, развития и оценки компетенций персонала компании – управлять должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом, для достижения планируемых результатов за минимально возможные сроки и получения максимально возможной выгоды в компании. Первоначально необходимо

1 Минина Т. Б. Love-маркетинг – новая парадигма внутриорганизационного маркетинга / Т. Б. Минина // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. № 3. С. 34.

подготовить набор необходимых компетенций, требуемых компании, для подбора персонала на любую должность1.

Естественно, что в определенной профессиональной сфере конкретные компетенции и их комбинации приобретают конкретную специфику2. Но вместе с тем выделяются некоторые универсальные компетенции, которые в равной мере способны привести к успешному руководству вне зависимости от вида деятельности и типа организации.

Основой идеи модели развития компетенции персонала является положение об изменчивости корпоративных компетенций, наличие или отсутствие которых не являются исходной данностью организации, некой постоянной характеристикой. И еще одна важная деталь: деструктивные последствия для организации имеет не только недостаток компетенций, т.е. дефицит профессионализма, но также и их чрезмерная избыточность.

Формирование модели развития компетенций начинается с процессов анализа внешнего окружения и внутриорганизационных процессов, декомпозиции целей до уровня работника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями, положением организации3.

Сложнее осуществляется процесс внедрения модели, который требует организации работы на всех этапах работы с персоналом, включая отбор, обучение, аттестацию, продвижение и т.д. Описав компетенции, позволяющие достичь выдающихся результатов на каждом конкретном рабочем месте, и систематически стимулируя их развитие, компания сможет добиться значительных успехов. Более того, изменяя с помощью целенаправленного обучения и развития компетенций сотрудников, организация сможет управлять своим развитием1.

Возможность превращения модели компетенций в действующий высокоэффективный стратегический инструмент зависит от специалистов-экспертов в области корпоративной психологии, которые способны разработать и описать уровневые компетенции, наполнить их конкретным содержанием2.

Обязательным условием является безусловный учет межстрановых различий.

Так, работа с моделью профессиональных компетенций в российской практике менеджмента специфичной становится в силу того, что этот инструмент является абсолютно новым и подобные модели заинтересованным предприятия приходится создавать заново, в то время как для западных компаний проблема заключается в основном в адаптации уже существующих моделей.

Таким образом, модель развития компетенций персонала позволит руководителям и службам предприятий разрабатывать, планировать, формировать и использовать компетенции персонала в зависимости от ресурсного обеспечения организации, что создаст возможности для согласованного функционирования всех систем. Повышение уровня компетентности персонала позволяет достичь преданности работника интересам компании, повышения производительности труда, уменьшая текучесть кадров и более полного раскрытия способностей человека.