Управление ресурсными рисками в проектах по разработке программного обеспечения

В современном мировом хозяйстве конкурентная позиция экономики определяется её способностью создавать и применять высокие технологии, производить конкурентоспособную наукоемкую продукцию с применением информационно-коммуникационных технологий. Исследования ИТ-проектов показали, что во многих случаях стоимость и длительность их реализации значительно превышали предполагаемые, а характеристики качества не соответствовали требуемым, что наносило ущерб заказчикам, пользователям и разработчикам.

Проблема исследования ресурсных рисков в ИТ-проектах усложняется вследствие возрастания разнообразия и сложности разрабатываемых продуктов. Современные ИТ-проекты характеризует невозможность четко описать продукт проекта на начальных стадиях его реализации. Вследствие этого возникает проблема: по статистике только четверть всех начатых ИТ-проектов завершается своевременно, четверть отменяется, и около половины всех проектов завершается с превышением бюджетных затрат или с опозданием [ 3 ]. Связанно это с отсутствием опыта идентификации и минимизации ресурсных рисков [ 5 ].

Оценив все ресурсные риски на этапе планирования проекта, можно заранее определить, какие ресурсы понадобятся в случае самых неблагоприятных обстоятельств, какие ресурсы не стоит использовать при реализации и как избежать опасных ситуаций.

Ресурсные риски – это риск, обусловленный недостатками в организации работы [ 7 ].

Такие риски связаны с командой разработчиков программного продукта:

• 1.   Аналитики.

• 2.   Программисты.

• 3.   Верстальщики.

• 4.   Тестировщики.

Основными причинами ресурсных рисков в проектах по разработке программного продукта являются [ 7 ]:

• -    недостатки координации работ и слабое регулирование основных

ресурсов в проекте;

• -     ошибки в назначении ресурсов проекта на задачи;

• -     низкая продуктивность ресурсов;

• -     ошибки, присущие расписанию при планировании проекта;

• -     качество ресурсов.

Цель анализа ресурсных рисков в проектах по разработке программного продукта заключается в том, чтобы определить ресурсы и назначения, увеличивающие вероятность срыва проекта.

Рассмотрим стандарты управления ресурсными рисками в проектах разработки программных продуктов

Стандарт управления проектами «PMBOK»

Стандарт «PMBOK» рекомендует управлять ресурсными рисками в 4 этапа [4]:

• 1.    Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.

• 2.    Количественный и качественный анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.

• 3.    Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.

• 4.    Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список

рисков в актуальном состоянии.

Идентификация рисков – процесс определения того, какие риски могут повлиять на проект, и документирования их характеристик [4].

В начале проекта, необходимо идентифицировать 50–100 рисков, и определить ресурсные важные. Входные и выходные данные этапа представлены на рисунке 1.

Цель последующих двух этапов – выявить наиболее важные ресурсные риски из них. Для каждого риска оценивается его вероятность и последствия по десятибалльной шкале.

Входы

.1 План управления рисками 1 Оценки с Томмос ти операций 3 Оценки длительности операций

• 4    базовый план по содержанию .5 Реестр нимторссоваимых сюром проекта

• 6    План управлении стоимостью ,7 План управления расписанием

• 8    II поправления качеством*)

Документы проекта .10 Факторы среды предприятия 11 Активы процессов

Рисунок 1 – Входные и выходные данные этапа «Идентификация рисков»

Качественный анализ рисков – процесс расстановки приоритетов

ресурсных рисков для их дальнейшего анализа или действий, путем оценки и сопоставления их последствий и вероятностей возникновения [4]. Входные и выходные данные этапа представлены на рисунке 2.

Входы

Л .2

J

Реестр рисков

План управления рисками Описание содержания проекта Активы процессов

Рисунок 2 – Входные и выходные данные этапа «Качественный анализ

рисков»

Количественный анализ рисков – процесс проведения численного анализа влияния выявленных ресурсных рисков на цели проекта в целом [4]. Входные и выходные данные этапа представлены на рисунке 3.

Входы

Реестр рисков

План управления рисками План управления стоимостью План управления расписанием Активы процессов организации

Рисунок 3 – Входные и выходные данные этапа «Количественный

анализ рисков»

Планирование реагирования на риски – процесс разработки вариантов и действий для расширения возможностей и снижения угроз для целей проекта [4]. На этом этапе и происходит управление проектом. Для каждого ресурсного риска, из списка, необходимо продумать стратегию. Всего стратегий используется три:

• 1.    Transfer. Перенос ответственность за последствия ресурсного риска на третью сторону (заказчика, компанию партнера, страховую компанию и так далее).

• 2.    Accept. Прием ответственности за последствия ресурсного риска на себя, но при этом полное бездействие.

• 3.    Mitigate. Борьба с риском, принимая ответственность на него на себя.

Входные и выходные данные этапа представлены на рисунке 4.

Входы

Выходы

.1 Реестр рисков

.2 План управления рисками

Обновления реестра рисков Контрактные решения, связанные с рисками

Обновления плана управления проектом

Рисунок 4 – Входные и выходные данные этапа «Планирование реагирования на риски»

Мониторинг и контроль . Цель этапа – поддерживать список ресурсных рисков и план проекта в актуальном состоянии [4].

На входе: спланированный список рисков, план проекта, ежедневные отчеты команды.

На выходе: обновленный список рисков, обновленный план проекта.

Стандарт «FERMA»

Рассмотрим стандарт по управлению рисками, разработанный Федерацией Европейских Ассоциаций Риск Менеджеров – «FERMA» [5].

Стандарт носит рекомендательный характер и предлагает унифицированные решения описания ресурсных рисков.

Стандарт рассматривает ключевые внутренние и внешние факторы организации, влияющие на ресурсные риски, и предлагает защиту от них посредством:

• 1.    Системного подхода, позволяющего, планировать и осуществлять долгосрочную деятельность организации.

• 2.    Улучшения процесса принятия решений и стратегического планирования путем формирования понимания структуры бизнес-процессов, происходящих в окружающей среде изменений, потенциальных возможностей и угроз для организации.

• 3.    Вклада     в     процесс     наиболее     эффективного

• 4.    Снижения степени неизвестности менее критических аспектов деятельности организации.

• 5.    Защиты имущественных интересов организации и улучшение имиджа компании.

• 6.    Повышение квалификации сотрудников и создание организационной базы «знаний».

• 7.    Оптимизации бизнес процессов.

использования/размещения капитала и ресурсов организации.

Основные этапы анализа ресурсных рисков по стандарту «FERMA» приведены на рисунке 5.

Для    идентификации    ресурсных    рисков    необходим методологический подход с тем, чтобы выявить максимальное число ресурсных рисков, которым подвержена организация во всех сферах деятельности. Должны быть выявлены все возможные факторы изменений организации.

Основной целью описания ресурсных рисков является подробное описание выявленных рисков в определенном формате, что позволяет провести их дальнейший анализ. Для описания ресурсных рисков стандарт предлагает унифицированную таблицу (см. рис. 6).

Измерение ресурсного риска может быть количественным, качественным или смешанным в части вероятности наступления события и его возможных последствий. Последствия с точки зрения угроз и возможностей могут быть измерены как высокие, средние и низкие (см. рис.

• 7) . Вероятность так же может быть высокой, средней и низкой, однако требуются различные определения для угроз и возможностей (см. рис. 8 и 9).

После того, как проведен анализ ресурсных рисков, необходимо провести оценку ресурсных рисков в соответствии с критериями, выработанными самой организацией. Такие критерии могут включать в себя учетную политику, себестоимость продукции, регулятивные требования, социально-экономические вопросы, экологический аспект, ожидания акционеров и других заинтересованных лиц и т.д. Оценка ресурсного риска, в таком ключе, необходима для принятия решения о значимости ресурсных рисков для организации и их воздействия на нее, с тем чтобы определить мероприятия по управлению каждым конкретным ресурсным риском.

Рисунок 5 – Процесс риск менеджмента по стандарту «FERMA»

Рисунок 6 – Описание рисков

Высокий Финансовые последствия не превысят $Х

Существенное влияние на стратегическое развитие и деятельность организации

Существенная обеспокоенность заинтересованных лиц

Средний Финансовые последствия находятся в пределах $Х и $У

Умеренное влияние на стратегическое развитие и деятельность организации Умеренная обеспокоенность заинтересованных лиц

Низкий Финансовые последствия ниже $У

Слабое влияние на стратегическое развитие и деятельность организации

Слабая обеспокоенность заинтересованных лиц

Рисунок 7 – Последствия (угрозы и возможности)

Рисунок 8 – Вероятность события (угрозы)

Оценка вероятности	Описание	Индикаторы
Высокая (вероятно)	Положительные результаты, вероятно, наступят в течение года или вероятность положительного результата выше чем 75%.	Четкая и определенная возможность, наступление результата возможно в краткосрочный период при использовании существующих бизнес процессов.
Средняя (возможно)	Возможные положительные результаты в течение года с вероятностью наступления 25% - 75%.	Возможности достижимы при планомерном и четком руководстве. Дополнительные возможности, которые вытекают из существующих планов.
Низкая (отдаленно)	Положительные результаты, может быть, наступят в скором времени или вероятность наступления положительных результатов меньше чем 25%.	Вероятные возможности, которые требуют дополнительных исследований. Возможности, которые мало вероятны сточки зрения существующего менеджмента.

Рисунок 9 – Вероятность события (возможности)

Мероприятия представляют собой процесс выбора и применения методов изменения степени ресурсного риска. Мероприятия включают в себя контроль ресурсного риска, мероприятия по предупреждению ресурсного риска, передачу и финансирование ресурсного риска и др.

В первую очередь, необходимо определить расходы на мероприятия. Их подсчет должен быть весьма точным, так как это является основой оценки экономического эффекта от мероприятий. Необходимо так же оценить размер возможного ущерба в случае не применения мероприятий. Сравнение двух показателей дает возможность руководству организации принять решение в отношении конкретных мероприятий по управлению рисками.

ГОСТ Р 54869—2011

Согласно российскому стандарту управления проектами «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. ГОСТ Р 54869—2011», цель процесса планирования реагирования на риски – определение основных ресурсных рисков проекта и порядка работы с ними [1].

Результаты процесса [1]:

• -     выявлены и документированы ресурсные риски проекта;

• -     проведены оценка и ранжирование по вероятности и степени

влияния на результат проекта всех идентифицированных ресурсных рисков;

• -    разработаны мероприятия по изменению вероятности и степени влияния наиболее значимых ресурсных рисков, а также созданы планы реагирования на случай возникновения таких рисков;

• -    учтены результаты разработки упреждающих мероприятий по реагированию на ресурсных риски в связанных с ними планах.

Таким образом, стандарты предлагают решения по идентификации и документированию ресурсных рисков по проектам разработки программных продуктов.

Рассмотрим методы управления ресурсными рисками в проектах разработки программных продуктов

В результате анализа нами были выделены следующие методы и подходы к управлению ресурсными рисками в проектах разработки программных продуктов:

• 1.   Опросные листы.

• 2.   Доска задач «Scrum».

• 3.   Прямая инспекция.

Невозможно однозначно указать, какие методы будут наиболее эффективными в каждом конкретном случае, но это достигается легче, если риск-менеджер является специалистом-практиком.

Опросные листы

Существуют два типа опросных листов.

Универсальный (стандартизованный) опросный лист содержит в себе позиции общего характера и годится для большинства типов организаций. Это и преимущество, и недостаток такой формы опроса. Преимущество заключается в том, что предлагается некая универсальная форма, которая охватывает все стороны деятельности предприятия. Однако никакой универсальный вопросник не в состоянии предусмотреть все возможные виды ущерба, связанные с персоналом.

Специализированные опросные листы разрабатываются обычно для конкретных видов деятельности с учетом их особенностей и детализации отдельных положений.

Приведем форму опросного листа (см. табл. 1).

Таблица 1 – Форма опросного листа

№ п/п	Вопрос	Ответ
1
2
3

Доска задач «Scrum»

Участники команды обновляют «Scrum-доску» (доску задач) (см. рис. 10) по ходу всего проекта. Если кто-то думает над новой задачей, то он создает новую карточку и размещает ее на доске. Также в ходе ежедневного совещания или до него изменяются оценки и карточки могут перемещаться из одного поля в другое.

Рисунок 10 – «Scrum-доска»

Каждый ряд доски отображает пожелание пользователей, которое является пакетом работ из резерва проекта. В ходе совещания по планированию команда выбирает задачи, которые сможет реализовать в ходе предстоящего рабочего дня или несколько рабочих дней. Каждая задача отображается с помощью одной карточки и размещается на доске задач. Все задачи начинают свой путь по доске с позиции в колонке «Сделать» (To do). Обычно встречаются следующие колонки:

• -     Пожелания   (Story). Пожелания пользователей («Как

пользователь, я хотел бы…»).

• -    Сделать (To Do). Размещаются все карточки, которые еще не в процессе реализации.

• -    Вработе (Work In Process). Все карточки над которыми сейчас работают находятся здесь.

• -    Выполнено (Done). Карточки размещаются здесь, если работы по ним были завешены. В конце спринта они будут удалены с доски.

Каждый из рассмотренных методов выявления ресурсного риска предоставляет необходимую информацию, которую в дальнейшем при ее надлежащем структурировании и анализе можно использовать для надлежащей оценки ресурсного риска.

Применение любого из методов приводит к перераспределению текущих и ожидаемых результатов проекта, именно поэтому при выборе метода руководству и риск-менеджеру необходимо опираться на специфику организации.