Управление рисками в процессе бюджетирования

Любая производственная организация экономической деятельности связана с большим количеством рисков. Следует отметить, что цели Российских производственных учреждений сопровождаются не только общеэкономическими, но и характерными причинами риска.

Процесс бюджетирования способствуют наиболее результативному управлению ресурсами, вследствие того, что экономическое планирование дает возможность принимать во внимание причины риска.[1]

При разработках бюджетов формируются заметки непредвиденных затрат, с целью сглаживания их в случае возникновения. В научной литературе выделяют разные систематизации рисков, в частности заинтересованность предполагает распределение рисков на чистые и спекулятивные риски. К чистым рискам относятся экологические, автотранспортные, общественно-политические риски и определенная доля торговых рисков.

Экономические риски, которые в свою очередь считается долей коммерческих рисков, относятся к спекулятивным рискам, предоставляющие вероятность извлечения ровно как положительных, так и отрицательных результатов.

Помимо этого, с целью управления рисками все без исключения риски необходимо разделить на внешние и внутренние риски.

Такие как политические, социально-экономические, экологические, научно-технические относятся к внешним рискам. К внутренним рискам можно причислить риски производственной деятельности.[2]

Среди современных эффективных инструментов управления рисками является бюджетирование. При разработке бюджетов формируются статьи неожиданных затрат с целью сглаживания их в случае появления.

В качестве собственника процесса бюджетирования выступает руководитель соответствующего структурного подразделения, где разрабатывается бюджет.

Результатом деятельности является проект бюджета, выдаваемый управляющему компании. Проекты бюджетов составляются на основании плановых данных предоставляемых структурными подразделениями, согласно форме и срокам установленных в компании.

Структурное подразделение составляет сведения, проводит проверку на соотношение установленными условиями, объединяет, анализирует информацию и разрабатывает проект бюджета. Затем бюджеты согласовывают с внутренними клиентами – иными структурными подразделениями, их утверждают и принимают к исполнению. В процессе исполнения структурного подразделения реализовывают подготовку фактических данных, план - фактный анализ и контролирование, оформляют и утверждают отчеты по осуществлению бюджетов и предоставляют их собственнику процесса – управляющего структурного подразделения.

Под управлением риска подразумевают процесс подготовки и осуществление мероприятий, цель которых- снижение угрозы принятия ошибочного решения и сокращения вероятных отрицательных результатов.

Методика, академические и фактические концепции, риск-менеджмент нашли отображения в работах множества ученых-экономистов и профессионалов-практиков. Изучение подходов к развитию концепции управления риском продемонстрировало то, что метод управление рисками, содержащий в себе цели, задачи, методы оценки рисков, очередность процедур оценки, рассматривается различными создателями с общих позиций

С нашей точки зрения, процедура управления рисками, должна быть «встроена» в процесс составления и принятия бюджетов организации, что позволит оперативно реагировать на возмущающие воздействия как внешних так и внутренних условий и тем самым минимизировать исходы рисковых событий. [3]

При этом управление рисками должно реализовываться в рамках под процессов бюджетирования : развитие смета доходов и расходов, выполнение бюджетов и подразумевает исследование метода управления риском в системе бюджетирования компании.

Главное условие введения бюджетирования для уменьшения причин риска является система бюджетирования и риск-менеджмент, что в свою очередь пронизывает всю организацию на всех иерархических уровнях. Всяческое решение обязано отображаться в бюджетах организации с учётом условий риска. Все возможные издержки с рисков обязаны в водиться в сметы доходов и расходов. Для результативной реализации процедуры бюджетирования имеется два подхода - « Сверху - вниз » и « Снизу-вверх ». На первоначальных стадиях подразумевается бюджетирование « Сверху - вниз » с целью достижения основных стратегических характеристик, а затем вносятся поправки в бюджеты различных уровней. Это способ представляет как отдельный учет рисков, таким образом, и учет системных рисков.

Следующий шаг-создание бюджета, в ходе которого так же на основе прогнозируемых величин рисков сформировывается бюджет непредвиденных затрат. После того как разработали и утвердили бюджет, наступает стадия–исполнение бюджетов, контролирование которой, исполняется с помощью анализа отчетов по заработной плате стоимости, который ведется приблизительно один раз в квартал. Таким способом, введение бюджетирования в практику производственной организации даст возможность значительно уменьшить вероятные отрицательные результаты и возможность наступления рискового события.[2]