Управление рисками в строительных проектах: подходы к антикризисному управлению на примере современных строительных компаний

Введение . Реализация крупных строительных проектов всегда связана с большим количеством рисков, учет которых на начальном этапе проектирования не всегда возможен. В строительной отрасли проектные риски подразделяются в зависимости от стадии проекта или жизненного цикла компании. Риски предынвестиционный фазы – это риски проекта, несистемности, согласования территории под строительство, недостаточного учета нормативно-правовой базы. В инвестиционной фазе выделяют финансовые, строительные и политические риски. Эксплуатационная фаза, как правило, характеризуется рисками дефицита трудовых ресурсов, экологическими и эксплуатационными рисками (Капустина и др., 2020: 128).

Наибольшую актуальность антикризисное управление и менеджмент рисков в строительстве приобретает в последние годы в связи с явным «перегревом» на рынке жилищного строительства в российских городах. Ввод нового жилья в эксплуатацию снижается на 17,2 % в 2025 г., а число нераспроданного жилья в крупных городах достигло 12 %. По сравнению с данными 2020–2021 гг. при низких процентных ставках по ипотеке современное состояние жилищного строительства явно проходит период охлаждения. На текущий момент сокращается не только объем реализации и строительства нового жилья, но и количество строительных компаний по всей стране1. В таких условиях методы антикризисного управления должны совершенствоваться и дополняться с учетом современных реалий строительного рынка.

Результаты исследования и их обсуждение . В современной научной среде антикризисное управление в строительстве подразделяется на информационный и оценочный подходы. Оба направления относятся к риск-менеджменту (Бовтеев, Хурейни, 2021: 80). Такие методы были сформированы еще в XX в. и сегодня все менее актуальны. Сегодняшние исследователи при анализе управления рисками строительных проектов все чаще обращаются к стадиям проектирования и жизненного цикла проекта/компании. Например, А.А. Лапидус и О.Д. Чапидзе выделяют следующие этапы жизненного цикла строительного проекта: планирование, предынвестиционная, проектная, строительная, эксплуатационная стадии, ликвидация (2020). Риски распределяются по объектам: заказчик, проектировщик, подрядчик, снабжение. Внешние риски (политические, технические, социальные и пр.) выделены в отдельную категорию. Факторы технического риска (издержки, материалы, циклы ожидания, информационные, трудовые ресурсы и т. д.) считаются наиболее значимыми. Авторы предлагают совершенную модель жизненного цикла строительного объекта, в рамках которой на разных его этапах проводится ряд контрольных и корректирующих мероприятий для предотвращения, минимизации или устранения рисков (Лапидус, Чапидзе, 2020: 7).

В аналогичном исследовании представлена похожая методика измерения и оценки рисков в соответствии с фазами жизненного цикла проекта (Провоторов и др., 2021). И.А. Провоторов с соавторами предлагает осуществлять управление рисками на основе факторов внешней и внутренней среды. Для минимизации рисков следует использовать страхование организации и инвестиционных проектов от несистемных и внезапных рисков. Факторы внешней среды считаются наиболее значимыми из-за сложности их включения в модель оценки рисков (Провоторов и др., 2021: 15).

А.И. Агошков и П.А. Курочкин жизненный цикл и этапы проектирования связывают с охраной труда и трудовыми ресурсами. В управлении рисками авторы выделяют ряд этапов: планирование, идентификацию, оценку рисков, обработку, контроль, документирование. Для управления рисками предлагаются дерево задач, система управления охраной труда и алгоритм управления рисками для каждого из этапов. Исследователи обозначают специальные функции и действия для устранения или минимизации рисков, а также шкалу их измерения по уровням тяжести последствий (Агошков, Курочкин, 2020: 41).

С.А. Бирюков и С.А. Дьяков предлагают управлять рисками в строительстве посредством причинно-следственной диаграммы Исикавы, которая показывает все риски с учетом их значимости и вероятности наступления (2021). Данный подход распространен в риск-менеджменте. Авторы демонстрируют силу влияния риска на цели проекта по четырем направлениям: качество, сроки, содержание и стоимость (Бирюков, Дьяков, 2021: 40).

Можно сделать вывод, что лишь небольшая часть из предложенных подходов применима к современным реалиям российского строительного рынка. Наиболее общие методы, основанные на жесткой привязке к жизненному циклу, могут быть эффективны, однако сегодня стадии проекта могут растягиваться во времени, в связи с чем предугадать риски и определить мероприятия по их устранению становится сложнее. Таким образом, требуется новый подход в антикризисном управлении строительными проектами.

Рассмотрим несколько кейсов антикризисного управления российских застройщиков. В середине 2023 г. компания «Самолет» (один крупнейших застройщиков на рынке жилья) столкнулась с долговым кризисом, а стоимость ее акций снизилась более чем в 4 раза относительно начала 2023 г. На данный момент «Самолет» не может завершить некоторые проекты, при этом распродавая земельные участки, чтобы покрыть часть долгов. Основной причиной кризиса компании считается сокращение Правительством РФ льготной ипотеки на новое жилье. Проблему усугубила также продажа учредителями контрольного пакета акций. В качестве антикризисных мер «Самолет» расширяет региональное присутствие и старается занять новые рынки и рыночные ниши, развивает онлайн-продажи и сервисы, внедряет импортозамещение, чтобы снизить затраты на строительные материалы и оборудование, участвует в программах субсидирования ипотеки на выгодных условиях1.

В меньших масштабах кризис затронул застройщика ПИК, имеющего схожие показатели и долю рынка, что и «Самолет». На данный момент ситуация с долгами у этой компании не катастрофическая, в качестве мер антикризисного управления менеджмент трансформирует дивизиональную организационную структуру и развивает новые направления в бизнесе для получения дополнительного дохода2.

Примером неудачного антикризисного управления можно назвать кейс группы СУ-155, некогда одного из крупнейших застройщиков на российском рынке. В 2014 г. у компании начались существенные проблемы с долгами. Во многом это произошло из-за введения ранее эскроу-счетов. Предприятие более не могло использовать деньги долевого строительства покупателей и было вынуждено строить дома за счет заемных средств. Руководство не приняло никаких мер в период возникновения кризиса, когда наблюдались сложности с ликвидностью. В результате в 2015 г. наступил дефолт по облигациям, а в 2016 г. произошло полное банкротство компании.

На основании кейсового анализа и существующих рисков строительной отрасли можно выделить ряд наиболее значимых проблем: удорожание жилья и ипотеки (без льготных условий) приводят к снижению спроса, что влечет за собой накопление долгов и увеличение сроков сдачи в эксплуатацию строящихся домов; повышение цен на строительные материалы и технику без необходимого замещения импорта обусловливает увеличенную долговую нагрузку; возникают сложности с планированием новых проектов, покупкой земли и получением заемных средств для финансирования инвестиций.

Стоимость жилья по отношению к заработной плате за последние 3–5 лет стала мировой проблемой. Таким образом, российские строительные компании вынуждены, с одной стороны, работать при все еще высоком спросе на жилье, а с другой – выплачивать многомилионные долги по прошлым проектам, которые еще не завершены.

Управление рисками в строительных проектах сегодня невозможно без их правильной классификации. В отличие от прошлых исследований классификация выполнена с привязкой к фазам реализации проекта в современных условиях (таблица 1).

Итоговая оценка рисков возможна при использовании формулы, описывающей уровень риска:

Qr = Pr × Nr, где Qr – уровень риска (0–1);

Pr – вероятность наступления риска,

Nr – величина ущерба.

Таблица 1 – Классификация рисков по фазам жизненного цикла строительного проекта ¹

Table 1 – Classification of Risks by Phases of the Life Cycle of a Construction Project

Фаза	Сроки реализации	Виды рисков
Предынвестиционная	До 1 года	Опережение объемов жилищного строительства Недооценка низкого спроса на жилье Недооценка объемов строительства и материалов Недооценка барьеров и ограничений Несовершенство местной законодательной базы Неверный выбор земельного участка для строительства
Инвестиционная	3–5 лет и более	Дефицит инвестиционных ресурсов Отказ кредиторов Увеличение сроков реализации проекта Повышение затрат при увеличении сроков реализации Банкротство отдельных участников Потеря качества и несоблюдение проектных решений Логистические и проектные риски
Эксплуатационная	1–2 года	Дефицит трудовых ресурсов Конечная неэффективность использования материальных и трудовых ресурсов Чрезвычайные ситуации Экологические проблемы Банкротство застройщика

Данный подход является базовым для риск-менеджмента любого типа, однако в условиях непредвиденных рисков и системных проблем российской строительной отрасли следует закладывать бóльшие вероятность и ущерб от тех рисков, которые еще 10 лет назад не казались существенными. Например, возведение большего объема жилья, чем необходимо рынку, сегодня вполне реальная причина увеличения сроков сдачи объектов в эксплуатацию и огромных долгов у строительной компании. Расчет рисков для каждого проекта может осуществляться с применением матрицы рисков. Рассмотрим расчет предложенной классификации рисков на примере проектирования и инвестиций в новые строительные проекты компании «Самолет», так как на данный момент у нее наиболее выраженные финансовые проблемы (таблица 2).

Таблица 2 – Расчет рисков новых строительных проектов компании «Самолет»

Table 2 – Calculation of Risks of New Construction Projects of the Samolet Company

Риск	Вероятность	Последствия	Уровень
Опережение объемов строительства	8	6	48 (средний)
Недооценка спроса на жилье	7	9	63 (высокий)
Недооценка объемов строительства и материалов	6	5	30 (средний)
Несовершенство местной законодательной базы	5	4	20 (низкий)
Неверный выбор земельного участка для строительства	3	6	18 (низкий)
Дефицит инвестиционных ресурсов	7	10	70 (высокий)
Отказ кредиторов	10	9	90 (критический)
Увеличение сроков реализации проекта	9	8	72 (высокий)
Повышение затрат	9	7	63 (высокий)
Банкротство отдельных участников	6	5	30 (средний)
Потеря качества и несоблюдение проектных решений	6	2	12 (низкий)
Логистические и проектные риски	5	3	15 (низкий)
Дефицит трудовых ресурсов	7	7	49 (средний)
Конечная неэффективность	4	5	20 (низкий)
Чрезвычайные ситуации	3	6	18 (низкий)
Экологические проблемы	2	3	6 (низкий)
Банкротство застройщика	5	10	50 (высокий)

К высоким рискам относятся недооценка спроса, дефицит инвестиционных ресурсов, в том числе заемных средств от банков, увеличение сроков реализации проектов, повышение расходов на их реализацию, итоговое банкротство застройщика. На сегодняшний день схема неэффективности из-за недостаточного учета рисков строительных проектов выглядит следующим образом: недостаточная оценка финансовых возможностей и спроса → планирование труднореализуемых проектов → затягивание сроков сдачи объекта → накопление долгов и финансовые проблемы → потеря стоимости → потенциальное банкротство. Таким образом, антикризисное управление в строительстве должно начинаться с предынвестиционной стадии, на которой будут учтены все будущие риски и мероприятия антикризисного управления.

• ¹    Все таблицы в статье составлены автором.

Среди успешных стратегий российских застройщиков в антикризисном управлении сегодня можно выделить следующие.

• 1.    Диверсификация направлений и видов деятельности. Успешная практика компании «Самолет» дает ей возможность не обанкротиться за счет развития других видов деятельности даже в условиях снижения спроса и ухода акционеров.

• 2.    Развитие международного бизнеса. На примере компании ПИК и ее зарубежных проектов можно сделать вывод об успешности такой практики. Это позволяет иметь альтернативный источник дохода, который не зависит от системных проблем в российской экономике.

• 3.    Использование современных цифровых технологий и сервисов, а также замещения импорта. Российские застройщики сегодня активно инвестируют в проекты по развитию цифровых агрегаторов поиска и аренды жилья, маркетплейсы и другие цифровые сервисы. Попытки импорто-замещения для сдерживания инфляции возможны лишь ограниченно для конкретных целей.

Заключение . Для минимизации рисков и устранения их последствий строительные компании должны использовать ряд мероприятий антикризисного управления на разных этапах жизненного цикла. В первую очередь на предынвестиционной фазе следует учитывать реальный спрос на жилье и потенциальные изменения на жилищном рынке в ближайшие годы. Очевидная тенденция к снижению спроса из-за повышения стоимости жилья и ипотеки – это главный сигнал к модификации проектного подхода. Анализ спроса является сложной задачей, поэтому в данном случае будет уместно применение современных цифровых технологий, в частности искусственного интеллекта. В будущем застройщикам необходимо выбирать проекты меньшего объема квадратных метров, чтобы соответствовать реальному уровню спроса.

В инвестиционной фазе следует диверсифицировать инвестиционный портфель, привлекать больше средств частных инвесторов и в меньшей степени зависеть от банков и дорогих кредитов. Также целесообразно параллельно развивать другие направления деятельности, чтобы разнообразить предложение и компенсировать недополученную прибыль от продажи строящегося жилья. На примере некоторых крупных российских строительных компаний такая практика становится успешной. Сюда можно отнести риелторские услуги, цифровые сервисы по подбору жилья, агреграторы аренды и бронирования. Разработка новых видов деятельности на базе строительной компании является успешной практикой и позволит не допустить возникновения больших долгов.

Эксплуатационная фаза в меньшей степени подвержена рискам, однако контрольные мероприятия, направленные на поддержание качества и сервиса по управлению жильем, в данном случае могут быть уместны, если у застройщика есть управляющая компания.

Можно сделать вывод, что разработка мероприятий антикризисного управления для современного строительного бизнеса в России – это первостепенная задача при планировании новых проектов, так как кризисное состояние становится постоянным.