Управление знаниями организации или knowledge management

Понятие «управление знаниями» (Knowledge management) родилось в середине 90-х годов в крупных корпорациях, где проблемы обработки информации приобрели особую остроту, став критическими [1]. Знания, информация, интеллектуальный капитал – это наиважнейший актив любой организации, даже чем ее сотрудники. Выяснилось, что основное узкое место - это обработка знаний, накопленных специалистами компании (именно такие знания обеспечивают ей преимущество перед конкурентами). Знание, которое не используется и не возрастает, и в конечном счете устаревает и становится бесполезным, точно так же, как деньги, которые хранятся, не превращаясь в оборотный капитал, в конечном счете обесцениваются. Знание же, которое распространяется, приобретается и обменивается, наоборот, генерирует новое знание. Существуют десятки определений знания, но в системах Knowledge management знания - это фундаментальный ресурс, базирующийся на практическом опыте специалистов и на данных, используемых на конкретном предприятии [1].

«Бизнес держится на знаниях» — лозунг из нашей статьи не является ныне метафорой. Ядро интеллектуального капитала — знания, и их надо рассматривать как сложный объект управления, а не с позиций здравого смысла, как считает большинство топ-менеджеров. В чем же специфика знаний как объекта управления? Новая наука и новая ветвь менеджмента — управление знаниями — пытается найти ответ на этот вопрос [1].

Важность управления знаниями неоценима в любой отрасли и сферах. Многие большие корпорации создали целые подразделения, которые собирают и обрабатывают знания. Это является необходимостью. В данном случае наиболее тяжелыми моментами в постановке задач и установлении целей является то, что необходимо направлять их в критическом направлении. Для российских организаций данная наука является относительно новой, поэтому в 90% случаев при работе над данной проблемой они «ломаются» [2]. В современных компаниях интеллектуальная составляющая сотрудников должна находиться на высоком уровне, так как при стремительно меняющихся условиях, она является одним их наиболее важным. Обучение должно проходить на уровне качества, а также меньшего затрат времени, то есть быстрее конкурентов.

Если рассматривать знания с точки зрения полезности, то выделим три категории [2]:

• 1.    Знать как (знание в практическом русле).

• 2.    Знать почему (знание в теоретическом русле).

• 3.    Знать что (стратегическое направление знания).

Для выбора правильного направления в данной сфере, в организации начал появляться генеральный менеджер по управлению знаниями (управление интеллектуальной составляющей персонала). Перед ними стоят ряд задач:

• 1.    Создание культурного обучения сотрудников.

• 2.    Скрытое знание и его актуализация.

• 3.    Сохранение баланса между конфидециальностью и доступностью специализированных знаний внутри организации.

• 4.    Роль инфраструктуры при обмене знаниями.

• 5.    Определение и ликвидация пробелов в структуре «знания – практика».

• 6.    Внутренняя конкуренция.

Большое количество сотрудников не хотят делиться своим опытом, считая, что после этого они потеряют свою работу. Практика показывает, что обмену информацией в любой организации препятствует «дефицитный» образ мышления сотрудников. Но все забывают экспоненциальную составляющую знаний. Она состоит в том, что приумножение знаний находит место только там, где ими делятся. Необходимо не только менять установки сотрудников и повышать доверие друг к другу, но также выделять и поощрять тех, кто вносит свой вклад в развитие.

Опыт, интуиция, ассоциации, впечатление и многое другое (все то, что не может быть закреплено какими-либо инструкциями) является скрытым знанием. Обычные люди являются их носителями и поэтому задокументировать их невозможно. Чтобы передать какой-либо опыт из поколение в поколение используют такую методику, как наставничество. Также эффективным способом может послужить «строителлинг». При этом рассказываются истории или житейская мудрость. Первыми данный опыт начали использовать японцы Нонака и Такеучи при развитии своей корпорации Matsushita Electric Industrial.

Необходимо применение такого подхода, как обмен знаниями между специалистами организации и экспертами в данной области знаний. Это возможно сделать только путем становления экспертных союзов либо внутри организации, либо вне ее. Знания. которые были получены в результаты необычного и специфического опыта фирмы, считаются уникальными и не подлежат копированию. Обычно это называется ноу-хау или авторской разработкой. Особым вопросом становится защита интеллектуальной собственности и авторские права. Это и является точкой преткновения для руководителей организаций в данном вопросе.

Для более правильного создания целевых групп, доказано, что организация должна быть построена на основе матричной или сетевой организационной структуре. Чем больше иерархий, тем тяжелее развивать интеллектуальный капитал. Важным значением является формирование и правильное построение инфраструктуры для организационного обучения.

Типичная система управления знаниями строится на таком показателе, как уровень (количество дипломов, сертификатов, патентов и так далее), и лишь малая часть может оценить внедрения, которые уже были сделаны (взять модель, похожую на вашу, посмотреть, как она будет работать и только потом запускать свой проект). Современные интеллектуальные организации всерьез озабочены внедрением знаний в практику и заполнением пробелов между тем, что они знают и что они делают.

Знания будут легче переходить, если внутри организации существует «здоровая» конкуренция. Мотивации может навредить стресс внутренней конкуренции на верхних уровнях управления. Более продуктивным будет тот момент, когда конкуренция внутри организации и все конфликты действуют в интересах организации и обеспечивают определенную победу на рынке в целом.

В заключении необходимо предоставить ряд рекомендаций по оптимизации управления знаниями:

• -    порядок хранения всей информации должен быть систематизирован (отчеты, аналитика);

• -    необходимо создать внутрикорпоративную сеть и разместить в ней необходимые сотрудникам документы (инструкции, образцы и формы);

• -    создать определенную среду для выявления скрытых знаний;

• -    проводить регулярные тренинги с сотрудниками организации;

• -    создать карту компании, в которой будут отражены все знания и навыки сотрудников;

23.12.2015] 2. Журнал «Маркетинг Менеджмент» сентябрь-октябрь /2013/№ 9-10 (86-87) Knowledge management Проблемы управления знаниями

наладить связь между отделами: живое быстрое общение, быстрый обмен необходимой информации.

Все вышеперечисленное должно привести к следующей схеме управления знаниями [1]: