Upravljanje odnosima u lancu snabdevanja i poslovnoj mreži u funkciji unapređenja poslovanja preduzeća

Rezime: U savremenim uslovima poslovanja (nagli razvoj tehnologije, komunikacija i informacionih tehnologija, globalizacija) i u uslovima sve vece konkurencije, menadzment praksa i ekonomska teorija traze nove mogucnosti unapredenja poslovanja preduzeca. Novi poslovni modeli zasnivaju se na konceptu lanca snabdevanja u cijem sredistu je upravljanje odnosima izmedu ucesnika u procesu lanca snabdevanja. Efikasno i efektivno upravljanje ovim odnosima dovodi do integracije poslovnog procesa, koordinacije aktivnosti i poboljšanja performansi lanca snabdevanja, od operativnog do strategijskog znacaja. U tim uslovima preduzeca koriste sinergijske efekte partnerstva i stvaraju uslove za dalja unapredenja svog poslovanja.

Kljucne reci: Lanac snabdevanja, kooperativno partnerstvo, upravljanje odnosima u lancu snabdevanja, kolaborativna prednost.

1.    Uvod

Savremene uslove poslovanja determinise dinamican razvoj tehnologija, informacione tehnologije, povecan znacaj drustvene odgovornosti preduzeca i ekologije i nagli razvoj procesa globalizacije. Konkurencija izmedu privrednih subjekata dobila je takode obelezje globalne konkurencije. U tim uslovima pojavile su se nove koncepcije i menadzment metode u cilju povecanja kompetencija i konkurentnosti preduzeca. Posebna karakteristika savremenih uslova poslovanja postala je kooperativna saradnja kljucnih stejkholdera u poslovnom procesu. Tako je doslo do promene u organizaciji i vodenju preduzeca. Cilj ovih promena je unapredenje tokova roba (materijala) i informacija i kvalaitetnije zadovoljenje potreba i zahteva kupaca i potrosaca. Za ostvarenje ovih ciljeva i stvaranje superiorne vrednosti za potrosace, najvece mogucnosti pruza koncept upravljanja lancem snabdevanja, odnosno jedinstveno upravljanje performansama ukupnog procesa lanca snabdevanja. Implementiranjem ovog koncepta menadžment lanca snabdevanja stavlja se u kontekst lanca snabdevanja: preduzeca su samo „karike“ u stvaranju i isporuci vrednosti potrosacima a optimizacija poslovanja odvija se na nivou ukupnog poslovnog procesa lanca snabdevanja. Zato preduzeca moraju da uspostave blize i dugorocne odnose sa snabdevacima, distributerima, kupcima i drugim ucesnicima u procesu. Time se stvaraju uslovi za efikasno i efektivno upravljanje materijalnim i informacionim tokovima, bolje zadovoljenje potreba i zahteva kupaca, ostvarenje ekonomskih ciljeva preduzeca i ostvarenje održive konkurentske pozicije.

2.    Koncept lanca snabdevanja

Koncept upravljanja lancem snabdevanja (SCM-Supply Chain Management) evoluirao je iz koncepta lanca vrednosti. Dok je kod koncepta lanca vrednosti fokus na aktivnostima (u pocetku samo preduzeca), kod koncepta lanca snabdevanja fokus je na odnosima izmedu ucesnika u poslovnom procesu. Vrednost samog proizvoda koja se stvara u procesu transformacije materijala i drugih resursa, definise potrosac sa svog stanovista i iz svoje perspektive. Zbog toga su potrosaci i njihovi zahtevi u fokusu menadzmenta preduzeca. Lanci snabdevanja danas konkurisu medusobno na bazi lojalnosti potrosaca. 2 Preduzece mora da identifikuje te vrednosti potrosaca i u skladu sa njima definiše tok vrednosti i aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu. U novim uslovima poslovanja više nije dovoljno posmatrati samo svoj lanac vrednosti vec i lanac vrednosti drugih ucesnika u poslovnom procesu. „Upravljanje lancem snabdevanja povezuje se sa savremenim poslovnim pitanjima, kao što su strategijske alijanse, partnerstvo dobavljaca i kupca, interorganizaciono upravljanje logistikom, zajednicko planiranje i kontrola zaliha, razmena informacija, i dr.“³ Na tim osnovama razvijen je koncept upravljanja lancem snabdevanja, odnosno primena koncepta lanca vrednsoti proširena je na ukupan poslovni proces.

Osim nabavke, proizvodnje i isporuke (i planiranja), koncept lanca snabdevanja ukljucuje i marketing, razvoj novih proizvoda, finansije i usluge potrosacima. Jedinstveno upravljanje lancem snabdevanja (uz pomoc zajednickih timova) je sistemska i strategijska koordinacija svih ovih aktivnosti i procesa radi poboljšanja performansi individualnih kompanija u lancu i ukupnog procesa lanca snabdevanja.4 Ovakva saradnja i povezivanje omogucavaju firmama u lancu ostvarivanje njihovih ciljeva podrazumevajuci i dodatne koristi od kooperacije, odnosno sinergijske efekte zajednickog delovanja. Da bi se uspešno ostvarili ciljevi firmi i ukukpni ciljevi lanca snabdevanja, potrebno je zajednicko planiranje (i uskladivanje planova), usaglašeno merenje ostvarenja planiranih performansi, analiza podataka merenja, kao i usaglašene akcije poboljšanja performansi lanca snabdevanja.

Istovremeno, potrebno je uskladiti strategiju lanca snabdevanja sa poslovnim strategijama clanova lanca snabdevanja. Strategija lanca snabdevanja tako postaje temelj i faktor integrisanosti ukupnog poslovnog procesa i prevazilazenja funkcionalne podeljenosti procesa u preduzecu.

Poslovna mreža predstavlja visok rang inter-organizacionih odnosa lanca snabdevanja. Poslovna mreža podrazumeva unakrsne i materijalne tokove clanova lanca snabdevanja, ali ukljucuje i socijalnu komponentu i afekte -ljude koji ucestvuju u poslu i njihove osecaje.

3.    Iz konkurentske u kolaborativnu prednost

Agilnost ce se tesko ostvariti u jednom preduzecu koje nastoji da sve funkcije i aktivnosti poslovnog procesa obavi samo. Konvencionalni, „transakcioni“ poslovni model omogucava optimizaciju procesa i kontrolu lanca vrednosti samo do granica sopstvene firme, ne razmatrajuci uticaje dobavljaca ili kupaca i njihovih procesa, niti se daje adekvatan znacaj dugorocnoj saradnji sa partnerima.

Novi konkurentski poslovni modeli povezuju snabdevace, posrednike, usluzne firme, a ponekad i konkurente5 u mrezu alijanse kako bi ostvarili zajednicke ciljeve i koristi. Firme se bave svojim „sržnim“ kompetencijama, a sve ostalo prepuštaju autsourcingu, firmama u mreži. Tako „transakcioni“ model prerasta u „kolaborativni“ partnerski model.

Kljucni elementi uspeha savremenog lanca snabdevanja su nacin i metode upravljanja odnosima izmedu ucesnika u lancu snabdevanja i nacin organizovanja strukture aktivnosti poslovnog procesa. Poslovna mreža sastoji se od vise manjih specijalizovanih isporucioca razlicitih resursa i aktivnosti, znanja i sposobnosti, i koji na najbolji nacin obavljaju ono sto predstavlja njihove kljucne kompetencije i sposobnosti. Mnogo je jednostavnije, brze i efikasnije da se oni, kao poslovna mreža, rekonfigurišu i prilagode zahtevima okruženja i tržišta (uz deljenje informacija i znanja), nego da u vertikalnoj integraciji procesa, u sopstvenim granicama, stalno vrše kompleksne promene strukture aktivnosti i procesa. Organizovanje isporuke vrednosti u lancu snabdevanja i poslovnoj mreži ostvaruje se povezivanjem aktivnosti, procesa i resursa clanica vezanih za pet delova lanca snabdevanja: proizvodnju, zalihe, lokacije, transport i informisanje.6

Polazeci od ovakvih zakljucaka, neki autori smatraju da ne treba govoriti o „konkurentskoj prednosti“, vec o „kolaborativnoj“ prednosti. 7 Kolaborativna prednost odnosi se na konkurentnost poslovne mreže, za razliku od konkurentske prednosti koja se odnosi na konkurentnost pojedinacne firme. Osnovni uslov za ostvarivanje kolaborativne prednosti i leveridža kolektivne konkurentnosti je deljenje informacija i znanja u okviru poslovne mreže.

Strategijski znacaj razvijanja partnerskill odnosa sa dobavljacima je nesumnjiv jer je neophodno da se proces kontrolise od samog pocetka. Nabavka utice na sve programe preduzeca, pogotovo na programe kvaliteta. Poslednjih decenija je evidentan trend smanjenja broja dobavljaca (snabdevaca), sto istovremeno govori o produbljivanju odnosa proizvodaca i odabranih dobavljaca. Znacaj dobrih partnerskih odnosa sa dobavljacima za ostvarivanje konkurentnosti preduzeca proizilazi iz sledeceg: 8

• -    Mogucnost prilagodene ponude dobavljaca specificnim potrebama kupca,

• -    mogucnost lakse implementacije drugih strategijskih platformi, kao što je upravljanje ukupnim kvalitetom, TQM,

• -    uz pomoc efikasne kompjuterske tehnologije moguce je lako pratiti profitabilnost svakog pojedinacnog dobavljaca,

• -    zbog sve vece konkurencije neophodno je stalno unapredivati odnose sa dobavljacima.

Izbor snabdevaca i i nacina regulisanja odnosa i procedure saradnje ima najveci uticaj na strukturu troskova i samim tim na strategijsko upravljanje troskovima. Iz odnosa sa snabdevacima mogu proizaci niske cene nabavke, visoka produktivnost i kvalitet kroz kvalitet isporuke i materijala, responzivnost prema kupcima, i druge prednosti.

S obzirom na intenzitet, može se odrediti nekoliko tipova odnosa sa dobavljacima:9

• -    distancirani odnosi, sa dobavljacima sa kojima se preduzece srece na tržištu i pregovara pre svega o ceni,

• -   odnosi malog znacaja (malih nabavki),

• -   odnosi „nacionalnog“ znacaja (znacajne nabavke),

• -    strategijske alijanse (dugorocna i pouzdana saradnja, zajednicko planiranje, deoba rizika i koristi, stalna komunikacija, zajednicki timovi, ukljucenost najviseg menadzmenta),¹⁰

• -    odnosi na bazi zajednickog ulaganja (jasno definisani odnosi u oblasti koja je predmet zajednickog ulaganja) i

• -    vertikalna integracija, potpuna saradnja, po svim pitanjima.

Razvoj snabdevaca i snabdevacke baze i upravljanje snabdevanjem je strategijsko podrucje delovanja za sve kompanije koje nastoje da ostvre unapredenje svoje konkurentske pozicije. Zajedno sa snabdevacima, preduzeca nastoje da unaprede uzvodne procese i da ostvare:11

• -    integraciju procesa i

• -    sinhronizaciju proizvodnje.

U saradnji sa snabdevacima mogu se unaprediti i integrisati i drugi procesi u lancu snabdevanja: razvoj proizvoda, popunjavanje zaliha i placanje, sto je obostrano korisno. Cesto se pravi zajednicki tim za razvoj snabdevanja koji, izmedu ostalog, nastoji da stvori „information autoput“, sto je od presudne važnosti za ostvarenje integracije uzvodnih procesa.

Sinhronizovanje proizvodnje uz pomoc sinhronizovanog snabdevanja dramaticno smanjuje zalihe. Povezivanjem informacionih sistema, snabdevac moze „videti“ nivo zaliha kod proizvodaca i na vreme pripremiti i izvrsiti isporuku.

Sistem upravljanja snabdevanjem i snabdevacima, keiretsu, koji je najpre primenjen u Japanu 1960-ih u automobilskoj industriji, primenjuje se danas u razlicitim specificnim uslovima u gotovo celokupnoj auto industriji u svetu, ali i u nekim drugim granama (elektro industrija). Suština ovog sistema je da kompanija (montazer) radi neposredno sa prvim redom snabdevaca (po sistemu just-in-time), koji isporucuje finalne delove i komponente za montazu automobila. Prvi red snabdevaca organizuje i brine o drugom redu snabdevaca, i tako redom. Izvorno, japanski keiretsu zasniva se na kooperaciji, koordinaciji, zajednickom vlasnistvu i zajednickoj kontroli.¹²

Jedan od najinteresantnijih procesa koji se istražuje i razvija kroz praksu implementiranja koncepta upravljanja lancem snabdevanja kao poslovne filozofije i menadžment alata je upravljanje odnosima sa kupcima (CRM-Customer Relationship Management). To nije samo konvencionalni marketinski pristup zasnovan na posmatranju i istrazivanju trzista, vec kreiranje i odrzavanje odnosa sa (profitabilnim) kupcima. Tipican primer uspostavljanja bližih odnosa i kolaboracije sa kukpcima po ovom modelu odnosa je saradnja na odredivanju velicine i vrste pakovanja izmedu proizvodaca i maloprodavca, na osnovu zajednickog znanja i poznavanja trzista, ali i tehnickih uslova u maloprodaji.

Neki teoreticari opisuju CRM kao primenu nove tehnologije (softvera) pomocu koje se prikupljaju podaci i saznaje više o kupcima, kako bi se odgovorilo na njihove specificne zahteve. Drugi govore o tehnologiji ali i o socijalnim odnosima. U praksi se najcesce radi o odluci da se investira u hardver i softver kako bi se omogucilo prikupljanje detaljnih informacija o kupcima kako bi se lakse ostvarili marketinski ciljevi. U svakom slucaju, investiranje u nove tehnologije u konzervativnoj, „staroj“ kompaniji, ne znaci mnogo bez promene strategijskog prilaza – bez fokusiranosti na kupce.13

Na slici 1. ilustrovana su dva ekstrema odnosa kupaca i snabdevaca. Prva ilustracija pokazuje najjednostavniji odnos kupca i prodavca na otvorenom tržištu, bez bliske partnerske saradnje. Osnovni interes je postizanje povoljne cene: kupci nastoje da kupe po niskoj ceni i tako „gurnu“ deo troškova nazad kroz lanac snabdevanja; prodavci nastoje da osiguraju sto veci profit postizanjem vece cene. U tim uslovima kupac i prodavac ne rade zajedno na smanjenju nepotrebnih toškova . Druga ilustracija pokazuje bliske odnose izmedu snabdevaca i kupca kada se apsolutno postupa po specifikaciji kupca, po svim karakteristikama proizvoda/usluge. Ovakav partnerski odnos znacajan je i u odnosu na krajnje potrosace kako bi se ostvarila lojalnost, i u odnosu na industrijske kupce (B2B) kako bi se ostvarila dugorocna profitabilna saradnja. U partnerskim odnosima, licni odnosi ljudi koji rade na prodaji i nabavci u dve organizacije su cesto ilustrativni za nivo partnerskih odnosa dve organizacije.

Na osnovu CRM razvija se posebna kategorija zajednickog planiranja: zajednicko planiranje, prognoziranje i snabdevanje (popunjavanje) (CPFR-Colaborative planning, forecasting, and replenishment). CPFR zahteva visok nivo deljenja informacija izmedu partnera da bi se ostvarilo najbolje upravljanje snabdevanjem koje odgovara svim stranama (partnerima) i isporucila odgovarajuca vrednost potrosacima i kupcima. Ovo je primer vertikalne saradnje u lancu snabdevanja. Primer horizontalne saradnje u lancu snabdevanja je saradnja u isporuci komplementarnih proizvoda Cocacole McDonalds-u¹⁴ kada se zajednicki utvrduje nacin pakovanja, nacin i dinamika isporuke proizvoda koji je komplementaran (a ne komponenta) osnovnom proizvodu McDonalds-a.

Slika 1 : Odnosi snabdevaca i kupca. Izvor: prema Harrison A, Van HoekR, „Logistics ManagementandStrategy“, Pearson Education Limited, 2002, str. 38.

Sve znacajniji izvor konkurentske prednosti su inovacije, a najvece mogucnosti inovacija i unapredenja proizvoda i procesa leze u doprinosu partnera. To partnerstvo može biti i horizontalno i vertikalno. U automobilskoj industriji (vertikalno partnerstvo) snabdevaci su direktno ukljuceni u inovativni proces. Unapredenje snabdevanja po pitanju kvaliteta materijala i komponenti, kao i same tehnologije snabdevanja (just-in-time) je jedan od prioriteta proizvodaca. Primer horizontalnog partnerstva i saradnje na inoviranju i razvoju proizvoda je saradnja konkurentskih firmi Nokije, Eriksona i Motorole na razvoju tehnologije i standarda mobilne komunikacione opreme. Ova sradnja donosi zajednicke koristi kroz prosirenje obima ukupnog tržišta za njihove proizvode.

4.    Ciljevi partnerstva i medusobne koordinacije procesa i aktivnosti u lancu snabdevanja

Svi ucesnici u lancu snabdevanja ocekuju da kroz ovu asocijaciju efikasno ostvaruju svoje ciljeve. Oni ocekuju da ostvare poslovni uspeh kroz smanjenje troskova, gubitaka, kasnjenja, kroz eliminisanje suvisnih aktivnosti uz pomoc povoljne organizacione strukture lanca snabdevanja. Jos znacajniji cilj je dugorocan stabilan razvoj i povoljna konkurentska pozicija koja se ostvaruje, pre svega, razvijanjem novih sposobnosti i kompetencija i razvijanjem i unapredenjem performansi lanca snabdevanja, od operativnog do strategijskog znacaja.

Optimizacija poslovnih procesa najtešnje je povezana sa konceptom integrisanog lanca snabdevanja. Menadžment lanca snabdevanja nastoji da uskladi delovanje svih clanova lanca snabdevanja (dobavljaca, proizvodaca, prodavaca i drugih usluznih firmi), podredujuci sve funkcionalne aktivnosti efikasnosti samog procesa. Svaki od ucesnika legitimno je zainteresovan za nacin obavljanja aktivnosti kod drugih ucesnika u procesu i za njihov lanac vrednosti. Istovremeno, preduzeca u lancu snabdevanja spremna su da ustupe deo svojih kratkorocnih interesa kako bi se ostvarili dugorocni ciljevi ili ciljevi ukupnog procesa lanca snabdevanja, kao što je fleksibilnost sistema.

Sadasnje uslove poslovanja karakterisu ceste promene na trzistu, kako zbog dinamicnih promena u traznji i zahtevima kupaca, tako i zbog inovativnosti ponude i velike konkurencije. Zato preduzeca nastoje da ostvare agilnost i adaptabilnost svog sistema, što se može ostvariti kroz implementaciju koncepta upravljanja ukupnim lancem snabdevanja, odnosno kroz „prošireno preduzece“. Agilan sistem lanca snabdevanja je trzisno senzitivan, sa integrisanim poslovnim procesom i sa izgradenim sistemom deljenja informacija u lancu i citavoj poslovnoj mrezi. Menadzment takvog, transformisanog i održivog lanca snabdevanja u fokusu ima proces, a ne funkcije, okrenut je pre performansama i satisfakciji kupaca nego profitu; primenom koncepta upravljanja lancem snabdevanja smanjuju se zaliha (uz pomoc povezanih informacionih sistema partnera), i smanjuju se transakcioni troskovi zbog izgradenih partnerskih odnosa. 15

Preduzeca cesto ucestvuju u vise lanaca snabdevanja, sto im omogucava da se po potrebi adaptiraju na znacajne promene u sredini, menjajuci strukturu lanca snabdevanja za svoju ponudu. To može biti promena u fazi nabavke, u kanalima distribucije ili nesto trece.

5.    Determinante efektivnog i efikasnog upravljanja odnosima u lancu snabdevanja

Brojni faktori determinišu efektivnost upravljanja odnosima u lancu snabdevanja. Ono što se može definisati opštom determinantom je da interesi svih ucesnika u lancu moraju biti zastupljeni i zasticeni. Istovremeno, mora

• ¹⁵ Harrison A., Van Hoek R., „Logistics Management and Strategy“, Pearson Education Limited, 2002, str. 174, 244.

postojati spremnost da se deo svojih interesa ustupi i podredi efikasnosti i efektivnosti ukupnog procesa lanca snabdevanja.

Za stvaranje efektivnog i efikasnog lanca snabdevanja potrebno je ostvariti:

• -    Kooperativno partnerstvo (zasnovano više na poverenju i kontinuitetu saradnje nego na formalnom ugovoru),

• -   medusobnu koordinaciju procesa i aktivnosti i

• -    integrisanost procesa u lancu snabdevanja.

Partnerski poslovni odnosi su visedimenzionalni uredeni odnosi razmene izmedu privrednih subj ekata koji se mogu posmatrati kao kratkorocni, srednjorocni i dugorocni. To je proces koji ukljucuje socijalnu, informacionu i tehnolosku razmenu obuhvatajuci i tekuce, operativne transakcije koje, kao kontinuirane, doprinose rastu socijalnih korporativnih vrednosti (zajedništvo, reputacija za oba partnera...). Partnerstvo definišu opipljivi i neopipljivi aspekti odnosa. Opipljivi aspekti su obim razmene, frekventnost materijalnih i informacionih razmena, unapredenje kvaliteta, smanjenje troskova, i drugo. Neopipljivi aspekti su zajednicka percepcija kvaliteta, poverenje, moc i slicno. Za istraživanje pitanja partnerstva nije dovoljno istraživati samo tokove razmene, vec treba istrazjivati i prirodu i kvalitet odnosa, sto je u najvecem delu sfera neopipljivih performansi.16

Na operativnom nivou neophodno je ostvariti medusobnu koordinaciju aktivnosti i procesa. Operativni menadžment ranije se bavio proizvodnjom, nabavkom i logistikom unutar firme. Kasnije je nabavku i upravljanje materijalima prepoznao kao odnos sa snabdevacima i kao deo operativnog menadzmenta. Time su stvoreni uslovi za medusobnu koordinaciju aktivnosti i prevazilaženje problema nedostatka materijala ili suviše velikih zaliha. Upravljanje zalihama shvaceno je kao razmena informacija izmedu kupca i prodavca i kontinuirano popunjavanje zaliha, najcesce uz koriscenje sistema planiranja potrebnog materijala (MRP I – Materials Requrements Planning sistem). Kao osnova koordinacije sa distributerima koriscen je sistem planiranja resursa distribucije (Distribution Resource Planning sistem).¹⁷

Uslovi za potpunu sistemsku koordinaciju aktivnosti i integraciju procesa stvoreni su sa ukljucivanjem procesa upravljanja traznjom u ukupan upravljacki proces, i to na temelju promenjenog strategijskog prilaza - fokusiranosti na kupce i njihove potrebe. U uslovima cestih promena na strani tražnje, bilo je neophodno graditi agilni sistem lanca snabdevanja koji može brzo da reaguje na iznenada ukazane tržišne šanse. Tako je definisan pull sistem snabdevanja trzista („vucenje“ od strane traznje) koji ce postati srediste novih konkurentskih operativnih strategija. To je znacajna kvalitativna razlika u odnosu na push sistem u tradicionalnoj organizaciji preduzeca kad se proizvodi za skladiste a zatim su proizvodi „guraju” kroz distributivne kanale prema tršištu.

Za efikasno funkcionisanje koordinacije u lancu snabdevanja potrebno je da svi ucesnici razumeju interaktivnost svojih akcija na aktivnosti drugih ucesnika i lanca snabdevanja u celini. Do lose koordinacije dolazi i zbog neusaglašenosti ciljeva, neadekvatnih informacija unutar lanca snabdevanja, ali i zbog oportunistickog ponasanja clanova lanca. Zbog losih informacija i razlicite procene traznje moze doci do „efekta jakog bica“18 tako da traznja jako varira u razlicitim fazama procesa u odnosu na prethodnu fazu. U tom slucaju zalihe su kod nekih ucesnika prevelike, kod nekih je nedostatak zaliha, dok se kod svih ucesnika povecavaju troskovi. Sve ovo moze da izazove nepoverenje medu partnerima i destabilizuje lanac snabdevanja.

Integracija poslovnog procesa kao faktora efektivnog upravljanja odnosima u lancu snabdevanja podrazumeva integraciju toka procesa kako na strani snabdevanja, tako i na strani distribucije. Kroz operativne strategije, koje prihvataju svi ucesnici u lancu snabdevanja, nastoji se da se eliminisu suvisne i duplirane aktivnosti i da se integriše lanac vrednosti. U praksi upravljanja operacijama, menadžeri su pokazali veliko interesovanje za Deming-ovih 14 tacaka unapredenja kvaliteta, uocavajuci znacaj odnosa sa snabdevacima za ostvarenje ovih ciljeva. Model upravljanja ukupnim kvalitetom, TQM (Total Quality Management), cijem su definisanju doprineli Deming, Juran i Crosby, takode je ostavio duboke posledice na menadzment praksu. Deming tvrdi19 da je neophodno uspostaviti nedvosmislene komunikacione tokove sa snabdevacima i da treba omoguciti kupcima snabdevacima i potrosacima da ostvare maksimalne efekte sinergije iz tih odnosa. Takode, svi ucesnici u lancu snabdevanja treba da ostvare konkurentsku prednost i pojedinacno. Deming-ov stav o odnosima sa snabdevacima baziran je na vremenu i prihvatljivim inputima i fokusiran je na produktivnost i efikasnost pre nego na profitabilnost. Produktivnost i efikasnost vode do mogucnosti sveukupnih poboljsanja i u dugom roku omogucavaju odrzivu konkurentsku prednost i profitabilnost. TQM omogucava i implementaciju just-in-time („tacno na vreme“) sistema popunjavanja i snabdevanja. Da bi se ostvario JIT sistem, potrebna je integracija mnogih subsistema u organizacii kupca i snabdevaca (dizajn proizvoda, proizvodni inženjering, prodaja, upravljanje materijalima, lansiranje proizvoda, kontrola, upravljanje kvalitetom). Izbor snabdevaca, takode mora da budu povezani sa dizajnom proizvoda, proizvodnjom i prodajom. Operativni menadzment je tako, ukljucivanjem odnosa sa partnerima u upravljacki proces, dobio visok, strategijski znacaj, pre svega zbog uloge u vertikalnoj integraciji ukupnog poslovnog procesa.

Na danasnjem nivou razvoja informacionih tehnologija, mogucnosti operativne saradnje i deobe informacija u lancu snabdevanja su veoma velike. Moguca je elektronska razmena podataka (EDI), u realnom vremenu. Planski sistemi koji danas mogu da integrisu citav lanac snabdevanja su: planiranje resursa preduzeca - ERP i napredni sistemi planiranja APS (Advanced Planning Systems ). Ovi sistemi bazirani su na jedinstvenoj bazi podataka i omogucavaju konzistentno upravljanje operacijama, kako u preduzecu, tako i u lancu snabdevanja kao meduorganizacionoj strukturi.

Kroz upravljanje odnosima u lancu snabdevanja ostvaruje se integrisanje materijalnih i informacionih tokova lanca snabdevanja i ciljevi unapredenja fleksibilnosti, brzine, smanjenja troskova i ciljevi kvaliteta, cime se unapreduje konkurentnost i poslovanje svih preduzeca u okviru lanca.

6.    Zakljucak

Koordiniranje aktivnosti clanova lanca snabdevanja je osnovna manifestacija upravljanja odnosima u lancu snabdevanja. Medutim, iza toga stoji slozen proces uskladivanja ciljeva i strukture aktivnosti i procesa lanca snabdevanja, na temeljima zajednicke strategije, i velika aktivnost operativnog menadžmenta.

Koncept upravljanja lancem snabdevanja u današnjim uslovima poslovanja je najvaznije menadzment sredstvo za unapredenje poslovanja preduzeca i ostvarivanje ciljeva, od operativnog do strategijskog nivoa. U fokusu ovog koncepta su odnosi izmedu partnera, clanova lanca snabdevanja i ucesnika u poslovnom procesu, od najudaljenijih snabdevaca do krajnjih potrosaca. Ciljeve ovih preduzeca objedinjuje strategija lanca snabdevanja. Preduzeca u lanac snabdevanja unose svoje kompetencije i posebne sposobnosti. Menadžment lanca snabdevanja nastoji da te kompetencije i sposobnosti integrise definisuci strukturu procesa i aktivnosti, stvarajuci uslove za sinhronizaciju i efikasno obavljanje operacija. Kompleksnost i interzavisnost aktivnosti clanova lanca snabdevanja i upravljanje njihovim odnosima predstavlja najveci izazov za menadzment da se ostvari optimalnost poslovnog procesa, dugorocna konkurentnost i stabilan razvoj. Clanovi lanca snabdevanja ocekuju da ostvare sinergetske efekte od zajednickog rada i ukoliko takvih efekata nema, gubi se svrsishodnost lanca snabdevanja.

Menadzment lanca snabdevanja najvece mogucnosti unapredenja i optimizacije procesa vidi u efikasnom upravljanju odnosima sa snabdevacima i kupcima kao i u upravljanju odnosima u zajednickim inovativnim procesima. U uslovima integrisanog procesa, kooperativnog partnerstva, medusobne koordinacije procesa i aktivnosti, uz deobu znanja i informacija, na najbonji nacin se moze ostvariti visok nivo operativnih performansi vremena, troskova, kvaliteta i fleksibilnosti, ali i strategijskih performansi agilnosti i adaptabilnosti.

Krajnji interes svakog preduzeca u lancu snabdevanja je da kroz ovaj entitet obezbedi operativnu efikasnost i efektivnost, ali i odgovarajucu strategijsku poziciju i dugorocni razvoj. Istovremeno, preduzeca moraju da razvijaju pozitivan odnos prema istinskom partnerstvu i da stalno daju svoj doprinos razvoju sopstvenog lanca snabdevanja.

RELATIONSHIP AND BUSINESS NETWORK MANAGEMENT IN THE FUNCTION ONIMPROVING ENTERPRISE BUSINESS

Miodrag Cvetkovic