Условия формирования профессиональной компетентности производственного коллектива

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 4(6). 2013

Основной постулат эффективного создания производственно-педагогических условий формирования профессиональной компетентности работников на производстве заключается в системности применяемых методов и способов воздействия на коллектив. Системность воздействия выражается в применении одних и тех же методов и способов с определенной цикличностью. Рассмотрим основные методы и способы воздействия на производственный коллектив, которые позволят повысить общую компетентность коллектива. Первоначально разберем мотивационные и демотивационные методы воздействия на коллектив. Данные методы должны обладать цикличностью, чтобы при отрицательном эффекте в первом цикле коллектив и каждая его отдельная личность могли учесть свои ошибки, исправить их и во втором цикле получить положительный эффект от своей деятельности. Как правило, циклы делятся на малые (1 месяц), средние (1 квартал) и большие (1 год). Увеличение цикла более одного года нецелесообразно в связи с размытием для субъекта программы конечной цели. Возможно применение поощрения за образцовую работу за 5, 10 лет – присвоение звания почетного работника. Но данное стимулирование в большей степени направлено на поощрение за долгий срок работы в одной компании, чем на стимулирование повышения компетентности, хотя чем дольше работник работает, тем больше набирает производственного опыта.

Согласно теории А. Маслоу в основе мотивации человека лежат его потребности. Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребность – внутренний аспект мотивации, а цель – внешний аспект [1].

Демотивация – это комплексное мероприятие по пресечению побуждения персонала к действиям, приносящим вред и ущерб компании или влекущим впоследствии таковые.

Мотивация может быть материальной и нематериальной. Материальная мотивация выражается в поощрении работника повышенной денежной премией, вручении подарков, начислении дополнительного процента от выручки, начислении определенных бонусов. Материальная мотивация образуется путем деления заработной платы сотрудника на оклад (фиксированное денежное вознаграждение в зависимости от отработанных часов) и премии, начисляемой в зависимости от качества работы, уровня производительности. Пропорциональное соотношение может быть различным. Основное требование – оклад не должен быть меньше прожиточного минимума, а сумма оклада и премии – меньше среднерыночной зарплаты. Этого следует придерживаться для того, чтобы на производстве не образовывалась текучесть кадров. Нематериальная мотивация имеет также большое значение. Человеку необходимо испытывать положительные эмоции, самореализовываться. Ежемесячная заработная плата не в полной мере может это обеспечить. Для решения данного вопроса применяется мотивация в виде назначения лучших работников с вручением сертификатов, грамот, производится размещение фотопортретов лучших работников на общедоступные места, Доски почета. Также нематериальная мотивация может выражаться в предоставлении работнику более просторного кабинета или закреплении за работником автотранспорта с водителем.

На современном динамичном производстве ценится работник информированный, имеющий творческий подход к выполняемой работе [2]. Время адаптации нового работника на предприятии зависит от уровня подготовки, адекватного выбора приобретенной рабочей специальности, личностных качеств, устойчивости профессиональной ориентации, социальной активности, а также от социально-психологического климата в трудовых коллективах и имеющихся условий для профессионального роста [3]. Не все работники обладают вышеуказанными качествами. Руководитель должен воспитать нового работника, научить его работать в команде. Зачастую если коллектив уже давно сложился и в нем на формальном и неформальном уровне поддерживаются честность, взаимовыручка, товарищество, то сам коллектив оказывает воспитательное воздействие на вновь принятых работников. Если же коллектив новый, еще не сложившийся, то под влиянием непорядочного работника в нем возникают нерабочая атмосфера, открытые и скрытые конфликты, что резко снижает качество и эффективность производства. Поэтому задача менеджера как педагога – обучать и воспитывать своих подчиненных. Для этого необходимо создание педагогических условий, способствующих развитию производственного коллектива, созданию атмосферы, направленной на формирование профессиональной компетентности в производственном коллективе.

Условие – среда, в которой пребывают и без которой не могут существовать, обстановка, в которой что-либо происходит [4]. В данном контексте мы понимаем, что педагогические условия – совокупность необходимых мер, которые способствуют эффективному формированию интеллектуальной компетентности в образовательном процессе. Комплекс педагогических условий рассматривается как совокупность взаимосвязанных компонентов, реализация которых будет способствовать повышению уровня сформированности интеллектуальной компетентности [5].

Рассмотрим основные производственно-педагогические условия, влияющие на формирование профессиональной компетентности работников на производстве.

Первое педагогическое условие – компетентность руководителя, способного формировать профессиональную компетентность в производственном коллективе. Уровень квалификации руководителя и его достаточность для конкретной профессии имеет большое значение в управленческой деятельности. Квалификация менеджера должна быть не ниже, чем у его подчиненных, в обратном случае это может привести к дестабилизации в управлении коллективом, а впоследствии – к ухудшению производственного процесса. Руководитель должен быть прежде всего высококвалифицированным специалистом в своей области, в совершенстве знать свою специальность. Составляющими факторами высокой компетентности менеджера являются знания, умения, на- выки и опыт в решении производственных, организационно-управленческих, экономических и других вопросов деятельности предприятия. Неотъемлемыми элементами высокопрофессиональной компетенции менеджера являются опыт и знания в решении психологических, социологических, правовых и педагогических задач, появляющихся в руководимом производственном коллективе.

В качестве второго условия можно выделить систематический контроль. Контроль – это процесс сопоставления плана с фактическим положением дел, позволяющий организации обеспечить достижение своих целей [6]. Систематический контроль деятельности формирует у работников организации навык готовности к проверке, привычку к систематическому труду, воспитывает чувство ответственности за добросовестное выполнение работы в определенные сроки, волю в преодолении трудностей. Важным условием повышения эффективности производственного процесса является систематическое получение руководителем объективной информации о производственной деятельности рабочих. Контроль бывает разных видов: по результату, предварительный, периодический, по ключевым областям, выборочный, процессный [6]. В зависимости от уровня компетентности того или иного коллектива к нему могут применяться различные виды контроля. Контроль осуществляет как руководитель коллектива, так и вышестоящее руководство. Для того чтобы коллектив выполнял свои должностные обязанности, необходимо выполнение руководителем последовательности следующих компонентов: 1) постановка задачи; 2) обозначение срока выполнения задачи; 3) контроль выполнения задачи.

По итогам выполнения задачи между менеджером и подчиненным осуществляется обратная связь. Она является одной из форм проблемного обучения на производстве. Постановка задачи в данном случае выступает как постановка проблемы, а способы решения задачи отображают компетентность сотрудника. Обратная связь может быть как позитивной, так и негативной. Позитивная связь способствует закреплению поведения сотрудника в схожих ситуациях, дает положительную оценку компетентности работника. В случае позитивной обратной связи работнику говорится о том, что работа была сделана хорошо, почему это было хорошо и к каким положительным результатам привели его действия. Негативная обратная связь служит для передачи оценки неэффективного поведения, низкой компетентности и направлена на изменение действий сотрудника. В случае негативной обратной связи указывается на то, что было сделано неверно, каковы альтернативы действий в данной ситу-

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 4(6). 2013

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 4(6). 2013

ации и почему они могли бы быть лучше тех, что осуществил сотрудник [6].

Рассмотрим принципы конструктивной позитивной и негативной обратной связи. Конкретная описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения. Своевременная относится к недавней ситуации, которая еще свежа в памяти у обоих участников обратной связи. Конструктивная предлагает варианты поведения, которые хотелось бы видеть в будущем (особенно при негативной обратной связи). Обратная связь с последствиями указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на сотрудника, на других сотрудников, на рабочий процесс. Развивающая нацелена на помощь в развитии [7].

В зависимости от вида обратной связи руководитель может применять к сотрудникам различные виды мотивации и демотивации. Так, с сотрудником, который некачественно выполнил поставленную задачу, менеджер может провести разъяснительную беседу, сделать замечание. При последующем повторении идентичных нарушений менеджер может потребовать от работника объяснительную записку. Впоследствии на основании объяснительной записки менеджер может ходатайствовать вышестоящему руководству о применении дисциплинарного взыскания к провинившемуся работнику в виде объявления выговора и лишения части премии.

Разновидностью объяснительных записок являются документы, составляемые работниками организации для уведомления прямых или вышестоящих руководителей по поводу отношений, возникающих в процессе производственной и трудовой деятельности. Такие документы составляются при возникновении внештатных ситуаций, нарушениях трудовой и производственной дисциплины, дисциплинарных нарушениях, проступках и др. В таких ситуациях работодатель обязан затребовать от работника объяснительную записку [8].

Применение наказания к некомпетентному работнику в виде истребования объяснительной записки является эффективным методом воздействия на производственный коллектив. Во-первых, когда человек на бумаге осмысленно объясняет свои действия, которые в итоге привели к отрицательному результату, он еще раз зрительно запоминает, какая модель поведения в произошедшей ситуации оказалась неэффективной. Во-вторых, он начинает осознавать, что на основании его объяснительной он, возможно, будет наказан лишением части премии. В-третьих, коллектив, наблюдая за тем, что за определенные действия или бездействие одного из его членов просят написать объяснительную записку, осознает, что в последующем не стоит воспроизводить схо- жую модель поведения в аналогичных ситуациях. В любом случае, использует менеджер объяснительную записку в ходатайстве руководству о дисциплинарном взыскании или нет (возможно, руководитель даст провинившемуся работнику шанс исправиться), процесс написания объяснительной записки способствует росту дисциплинированности и компетентности работников.

В процессе контроля за руководством производственных коллективов все предложения и замечания для большей эффективности необходимо записывать в «Журнал посещения должностных лиц». Данная форма изложения замечаний эффективна тем, что структурированные записи с указанием сроков выполнения являются визуальным напоминанием руководителю объекта о первоочередных задачах. Впоследствии проверяющему должностному лицу не придется вспоминать, какое замечание он делал менеджеру и коллективу объекта в прошлый раз. Также «Журнал посещения должностных лиц» позволяет отслеживать сроки исполнения поставленных задач. Ведение данного журнала позволяет системно увеличивать производственные показатели коллектива, его компетентность.

Этические качества руководителя и подчиненных – третье педагогическое условие. Один из компонентов личности руководителя – это морально-этические качества, в значительной степени те, которые проявляются при общении с людьми. Менеджер, управляя коллективом, повышая профессиональную компетентность, осуществляет это посредством общения с подчиненными. Все основные функции руководства – организация коллектива, обучение и воспитание подчиненных и т. д. – реализуются через общение, а следовательно, опосредуются моральными и коммуникативными качествами руководителей. Микроклимат в коллективе зависит не только от рядовых членов, но и от руководителя, в частности от его общечеловеческих, нравственных качеств. Благоприятный морально-психологический климат в коллективе на производстве – залог высокой продуктивности, производительности и роста профессиональной компетентности. Посредством участия в разнообразных тренингах на сплочение коллектива были выявлены следующие требования к содержанию морально-этических качеств руководителя: уважение подчиненных (недопущение перехода на личности), справедливость, отсутствие двойных стандартов (например, при равнозначной ошибке одного подчиненного лишили части премии, а другого просто отчитали). Наиболее важными считаются коммуникативные качества руководителя: общительность, доброжелательность, чувство юмора. Наличие данных этических ка- честв у руководителя позволяет членам производственного коллектива комфортно себя чувствовать, находясь в его подчинении.

Таким образом, реализация в ходе профессиональной деятельности руководителем вышеперечисленных педагогических условий и методов позволяет достичь значительного роста профессиональной компетентности коллектива.

• 1.    Маслоу А. Мотивация и личность / пер. А. М. Тат-лыбаевой ; терминологическая правка В. Дан-ченка. К. : PSYLIB, 2004. Гл. 4.

• 2.    Набатова Л. Б. Перспективы развития регионального профессионального образования. Инновации и традиции в современном образовании : сб. материалов Всероссийской науч.-практической конф. с международным участием / под ред. Л. Б. Набатовой, Н. Н. Белухиной, М. М. Шубович. УлГПУ, 2012. 267 с.

• 3.    Ильмушкин Г. М., Захарова Т. Г. Современные проблемы профессиональной адаптации выпускников учреждений начального профессионального образования // Современные наукоемкие технологии. 2008. № 10. С. 67–68.

• 4.    Философский энциклопедический словарь / ред.-сост. Е. Ф. Губский, Г. В. Кораблёва, В. А. Лутченко. М. : ИНФРА-М, 2003. 576 с.

• 5.    Марчук Е. Г. Педагогические условия формирования интеллектуальной компетентности у школьников в образовательном процессе // Вектор науки ТГУ. 2011. № 4(7).

• 6.    Введение в менеджмент. М. : МЭЙНСТРИМ-Консалтинг, 2012. 28 с.

• 7.    Дистанционное обучение // Mental Skillshttp. URL : www.mental-skills.ru .

• 8.    Трудовой кодекс Российской федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (действующая редакция от 01.01.2014).

  
  
  

Conditionsof Professional Competence Formation among Work Personnel

I. A. Kirillov, M. M. Kirillova

Поволжский педагогический поиск (научный журнал). № 4(6). 2013