Успешные практики трансформации культуры компании и проблема сопротивления организационным изменениям

Каждая организация имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, традиции и мифы, в совокупности представляющие собой корпоративную культуру. Отечественные менеджеры признали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой в настоящее время может стать серьезным конкурентным преимуществом компании.

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в ценностях организации, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.1

Существует два подхода к организационной культуре: европейский и американский, которые по-разному оценивают возможности управления организационной культурой и ее изменения.

Приверженцы европейского (феноменологического) подхода (А. Петтигрю, М. Луи и С. Робинс) считают организационную культуру не атрибутом организации, не фактором, программирующим поведение индивида в ней, а призмой, через которую сотрудники интерпретируют реальность. Управление организационной культурой в рамках данного подхода представляется практически невозможным, а влияние ее на эффективность деятельности - сомнительным.

Сторонники американского (менеджералистского) подхода (Э. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уотермен) рассматривают организационную культуру как атрибут организации и один из регуляторов поведения персонала, а также признают возможность и необходимость целенаправленного влияния на нее с целью повышения эффективности предприятия.

Рассмотрим управление организационной культурой и ее изменение на примере крупных организаций.

В корпорации Marriott International долгие годы считалась нормой высокая продолжительность рабочего времени: если сотрудник не сидит на работе от зари до зари, значит, не отрабатывает свою зарплату. Такой подход не казался совсем уж необоснованным, ведь в гостиничном бизнесе услуги необходимо оказывать 24 часа в сутки, семь дней в неделю, 365 дней в году. «Однако были у этого принципа и негативные последствия: к середине 90-х годов руководство Marriott начало испытывать трудности с подбором талантливых специалистов; к тому же из компании зачастую стали уходить лучшие менеджеры, потому что им хотелось больше времени проводить с семьей. Тогда мы поняли: пора отказаться от правила, согласно которому сотрудники должны пропадать на работе с утра до ночи», - вспоминает Билл Мунк, вице-президент Marriott в Новой Англии.

В начале 2000 года в корпорации Marriott была запущена экспериментальная программа под названием «Гибкое управление» в трех отелях сети. Эта полугодовая программа была разработана, чтобы помочь менеджерам отелей найти приемлемый для них баланс между работой и личной жизнью. Положительные результаты принесли отказ от лишних совещаний и неэффективных процедур. Сложнее было изменить взгляд руководства на содержание работы. Изменить организационную культуру порой бывает труднее, чем провести любые реформы. Людям свойственно придерживаться привычного стиля мышления и поведения, даже если существуют лучшие альтернативы.

Итак, благодаря реализации экспериментальной программы, менеджеры этих трех отелей стали работать примерно на пять часов в неделю меньше. Самым важным стало то, что они ощутили четкую смену приоритетов руководства: несмотря на то, что количеству рабочих часов стало уделяться меньше внимания, более сильный упор делался на выполнении сотрудниками своих обязанностей. Кроме того, судя по данным опросов, эти менеджеры теперь существенно реже испытывали стресс и переутомление на работе.2

Еще один пример изменения организационной культуры - Компания «Трансаэро», первая частная авиакомпания в постсоветской России.

Тысячи сотрудников «Трансаэро» приняли участие в разработке Кодекса корпоративных ценностей компании. HR-подразделению пришлось решать три непростые задачи: сначала вовлечь сотрудников в работу, затем собрать и обработать все замечания, предложения, после чего внедрять Кодекс. За успешную реализацию этого проекта компания получила премию «Лучшие компании - работодатели 2010 года» в номинации «За лучшую стратегию внедрения корпоративных ценностей».

Изначально управленцев смутила реакция сотрудников, к которым они обратились с просьбой посмотреть первую версию Кодекса и оценить ее. Сотрудники отнеслись к тексту, который был несколько формальным, без энтузиазма: в лучшем случае пожимали плечами, мол, что Вы отвлекаете нас от работы какими-то непонятными вещами, и вообще, зачем это нам. Стало понятно: чтобы сотрудники восприняли этот Кодекс как свой, нужно начинать все сначала и создавать его текст вместе с ними. Благодаря этому были выполнены сразу несколько задач: обсуждая положения Кодекса с сотрудниками компании, руководство фактически одновременно работало над его внедрением. Ценна и обратная связь, благодаря которой управленцам было понятно, что именно сотрудники считают главными ценностями, каковы их ожидания.

Самым главным инструментом изменения организационной культуры были анкеты.

Сотрудникам раздавали бланки анкет и просили их заполнить. В одних анкетах сотрудников просили сформулировать самые главные принципы и нормы поведения, в других - описать, как работники компании представляют себе этот Кодекс, каким он должен быть по содержанию.

Также сотрудников стимулировали презентации, так как с помощью ярких слайдов им наглядно рассказывали, насколько Кодекс ценностей важен и нужен компании.

Руководство учло все пожелания и предложения, соединило все ценности воедино. Редакция корпоративного издания «Трансаэро» разработала дизайн. После этого подготовленный текст Кодекса отдали на финальную редактуру тем сотрудникам, которые больше всего соответствуют разработанным ценностям, давно работают в компании и являются авторитетом для коллег.

Всего было выделено семь корпоративных ценностей: безопасность, командность, клиентоориентированность, ответственность, профессионализм, инновационность, культура труда и отношений.

Отредактированный текст представили генеральному директору, и она его утвердила. О том, что Кодекс принят и вводится в компании, было объявлено на отчетной конференции по итогам года.

Задачи, которые решает «Трансаэро» с помощью Кодекса:

• -    успешнее адаптирует новых сотрудников;

• -    повышает лояльность работников;

• -    вовлекая сотрудников, работающих в разных подразделениях, в обсуждение Кодекса, компания дала им возможность сблизиться, ощутить себя частью большой компании;

• -    предоставляет нравственные, этические и моральные ориентиры сотрудникам;

• -    формирует у сотрудников ощущение прозрачности в управлении компанией, способствуя мотивации и снижению текучести кадров;

• -    задает тон политике компании в вопросах подбора персонала.³

Таким образом, можно сделать вывод о том, что изменения - это не всегда плохо, как привыкли думать сотрудники. Зачастую изменения корпоративной культуры положительно сказываются на труде работников и в целом на эффективности организации. Особенно, если правильно замотивировать сотрудников на участии в разработке этих изменений.