Варианты стратегий управления в сфере международных перевозок

Согласно транспортной стратегии до 2030 г. необходимо значительно увеличить объемы экспорта и импорта товаров через международные коридоры России с применением различных типов транспортных средств [1]. Однако, значительное число иностранных компаний, осуществляющих услуги международных перевозок (МП), недостаточная конкурентоспособность и разнородность российских компаний, в сочетании с общей макроэкономической нестабильностью и санкционной политикой в отношении России, не способствуют интенсивному развитию сферы МП.

Соответственно, актуальными являются исследования, направленные на поиск стратегических вариантов развития сферы МП для эффективного использования транзитного потенциала России, расширения объемов внешней и внутренней торговли, выстраивания новых внешнеэкономических связей, а также интенсификации смежных отраслей экономики, зависящих от функционирования транспортной системы [2]. В этой связи целью данного исследования является представление возможных вариантов стратегий развития компаний в сфере МП.

Основная стратегическая цель развития сферы МП и компаний, осуществляющих перевозки, предполагает прирост объемов услуг по транспортировке грузов для сохранения платежеспособного спроса. В набор задач для достижения такой цели могут входить – обеспечение желаемых объемов грузооборота и прибыли от МП, повышение эффективности перевозок для снижения их себестоимости, укрепление конкурентоспособности для повышения числа заказов, улучшение технического состояния транспортных средств и пр. [3].

Варианты стратегических направлений развития МП и возможные альтернативы стратегий управления следует определять на основе макроэкономического анализа, включающего оценку и прогноз возможных изменений в политических, экономических, социальных, технологических, экологических, правовых факторах (PESTEL-анализ), влияющих на отрасль в целом (рисунок 1).

Экономические факторы

Уровень инфляции. Уровень цен на топливо. Динамика развития рынка транспортно-логистических услуг. Рост транспортных тарифов.

Изменения цен на услуги транспортно-логистического сервиса и т.п.

Социальные факторы

Темп роста населения. Региональная демографическая обстановка.

Численность работоспособного населения и т.п.

Правовые факторы

Транспортное регулирование. Таможенное регулирование. Принципы налогообложения и др.

Рисунок 1 - Факторы макросреды сферы МП и основные показатели, влияющие на их изменения (составлено по данным [4]).

Далее, при выработке стратегических альтернатив для конкретной компании, действующей на рынке МП, необходимо провести анализ конкурентоспособности, как отрасли, так и компании; оценить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды (SWOT-анализ); использовать матричные инструменты анализа макро- и микросреды и определения стратегий возможного развития (Ансоффа, БКГ, МакКинси, Портера и пр.); применять различные модели и программные продукты построения трендов.

В результате проведенных исследований компания, действующая на рынке МП, может использовать ряд основных видов корпоративных стратегических альтернатив, включая стратегию концентрации, интеграции, дифференциации и сокращения.

При выборе стратегии концентрации следует определиться с ее вариантами, которые могут предполагать: фокусирование с теми же услугами на тех же рынках; расширение спектра услуг для тех же рынков; освоение новых рынков. Указанные варианты стратегии концентрации расположены в порядке повышения затрат на их реализацию для компании и предполагают выполнение предварительных глубоких маркетинговых исследований.

При использовании различных вариантов стратегии концентрации следует учитывать усиление конкуренции между различными видами транспорта и ориентироваться на оценку запросов потребителей услуг путем различных инструментов и методов сбора информации о микросреде. В данном варианте стратегии необходима гибкая тарифная политика и различные системы скидок к тарифам на услуги МП для ценового стимулирования клиентов, а также организационные, технико-экономические, технологические мероприятия, направленные на снижение себестоимости услуг.

При внедрении новых транспортных услуг или выходе на новые рынки требуется анализ маркетинговой среды по каждой услуге/рынку/сегменту для оценки затрат на перевозки и разработки наиболее эффективной системы тарифов [2].

Следует учитывать капиталоемкость и быстрый износ средств транспорта, что снижает потенциал развития компаний, осуществляющих МП, и делает перспективным использование различных видов государственной поддержки развития сферы МП, а также формирование государственно-частных партнерств. Соответственно, стратегии транспортной компании следует увязывать с общегосударственной транспортной стратегией, учитывающей развитие инфраструктуры, мероприятий и программ, с гармонизацией интересов и ответственности между органами власти, инвесторами и транспортными организациями [5].

При использовании интеграционной стратегической альтернативы участники перевозочного процесса могут объединяться и формировать цепочку из транспортных и стивидорных компаний, организаций, обслуживающих склады и терминалы, оказывающих таможенные и страховые услуги, что позволяет выполнять сквозную логистическую функцию до получения грузов конечным потребителем. «Стратегия интеграции обеспечивает благоприятные условия для беспрепятственного продвижения материального потока от отправителя к получателю посредством формирования интегрированной непрерывной цепи поставки товаров, где, помимо оптимизации логистических издержек, происходит повышение уровня качества логистического сервиса, предоставляемого оператором перевозок» [4].

Кроме того, транспортная компания может расширить спектр предоставляемых услуг и обеспечить рост экономических показателей, осуществляя горизонтальную интеграцию с аналогичными предприятиями, осуществляющими услуги МП, тем же или другим видом транспорта, а также используя взаимовыгодную интеграцию с грузообразующими предприятиями.

Вариант стратегии дифференциации используется компаниями, которые самостоятельно, а не в виде интеграционных объединений, реализуют новые дополнительные функции в сфере перевозок. Например, при частичной дифференциации деятельности, оставаясь в целом в той же сфере компетенций, компании, осуществляющие МП, одновременно могут вводить в организационную структуру свои складские, терминальные, таможенные, страховые и др. подразделения, что позволяет формировать собственную цепочку добавленной стоимости. При полной дифференциации возможен кардинальный переход транспортной компании в другие сферы деятельности, что, соответственно, требует полномасштабных маркетинговых исследований при принятии решений такого типа.

При выборе варианта стратегии сокращения, предполагающей «сбор урожая» до последующего наступления необратимой кризисной ситуации в компании, осуществляющей МП, следует проводить полномасштабную внутреннюю оптимизацию всех бизнес-процессов для выявления резервов снижения издержек и возможностей получения прибыли. Вариант данной стратегии необходим при перманентном сокращении объемов обслуживаемых рынков или постоянном снижении конкурентоспособности компании.

В процессе реализации любых вариантов стратегических альтернатив, а также в условиях перехода к цифровой экономике, следует использовать различные технологии обработки данных в сфере перевозок, способствующие принятию обоснованных решений (рисунок 2).

Рисунок 2 - Технологии поддержки принятия решений о выборе стратегии развития (составлено автором по данным [5])

Таким образом, в интересах развития сферы МП необходимо, с использованием инструментов стратегического, маркетингового, экономического, логистического анализа и с применением цифровых технологий, выбрать стратегическую альтернативу дальнейшего развития компании - перевозчика. Рассмотрены варианты стратегий концентрации, интеграции, дифференциации и сокращения, применительно к компаниям, действующим на рынке МП. Обобщены технологии обработки данных, способствующие принятию решений о выборе стратегической альтернативы развития.