Влияние корпоративной культуры на процесс движения персонала медицинской организации

Сегодняшний мир – мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать, ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу.

Этот потенциал деятельности организации во многом

обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Культура организации - не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.

Корпоративная культура медицинских учреждений в России - явление очень мало изучаемое. Для чего корпоративная культура нужна лечебному учреждению? Работа любого учреждения здравоохранения и так строго регламентируется профессиональными нормами, многочисленными должностными инструкциями. К чему еще формировать свод корпоративных правил поведения и взаимодействия сотрудников между собой, с руководством и пациентами? По словам исследователя И.Ю. Ермаковой, корпоративная культура являясь принципиально важным элементом функционирования медицинского учреждения, клиники становится «реальным фактором повышения ее конкурентоспособности»[1, 23].

Сегодня можно говорить о некой профессиональной (медицинской) корпоративности, не связывая это понятие с рыночными характеристиками, присущими истинной корпорации, в частности такой сущности, как предпринимательская деятельность.

При организации внутрикорпоративных отношений в медицине и здравоохранении на рыночных принципах необходимо соблюдать целый ряд условий:

• -    превращение всех подразделений корпорации в сравнительно самостоятельные хозяйствующие объекты, законодательно обретающие права свободно распоряжаться, пользоваться и владеть средствами производства, самим выбирать формы организации и оплаты труда, технологию и управление производством медицинских услуг;

• -    замена структур прямого директивного управления на внутрикорпоративные подразделения, такие как маркетинговые службы, инвестиционные, инновационные, расчетно-финансовые, информационные;

• -    организация эффективных внутрифирменных единиц предпринимательства;

• -    расширение и интенсификация внутрикорпоративных отношений;

• -    разработка внутрикорпоративного хозяйственного механизма, создание системы стратегического, ситуационного и оперативного планирования, установление контрактно-договорных отношений между различными подразделениями, введение системы внутрикорпоративных мотиваций, стимулов, санкций [2, 25] .

Диагностика корпоративной культуры также необходима для прогнозирования потенциала компании при проведении реструктуризации (создание новых отделов, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение систем управленческого учета).

Все методы исследования корпоративной культуры можно объединить в три группы[3, 27]:

• -    холистические - исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

• -    метафорические - исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед.

• -    количественные - исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации.

С целью изучить корпоративную культуру в «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева», а также изучить ее влияние на процесс движения персонала в диспансере, было проведено исследование сотрудников вышеуказанной организации.

Для проведения исследования нами были использованы следующие методы: метод SWOT-анализа, анкетирование сотрудников (в том числе и по методу Хофштеде и Боллинже), анализ документов. В исследовании принимали участие сотрудники психоневрологического диспансера. В ходе проведенного исследования было опрошено 45 человек (29 женщин и 16 мужчин), из них 9 человек (20%) - врачи, 18 человек (40%) - средний медицинский персонал, 18 человек (20%) - младший медицинский персонал.

Благодаря анализу результатов исследования было получено множество различных данных, с помощью которых можно будет сделать вывод о корпоративной культуре организации.

При исследовании корпоративной культуры в «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» мы использовали теории О.С. Виханского и В.А. Спивака, которые определяют корпоративную культуру как «систему формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества» [4, 123].

При исследовании возможностей диспансера нами был использован метод SWOT-анализ. Данный метод заключается в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [5, 151]. Полученные данные представлены в таблице 1.

В качестве основного метода исследования мы использовали анкетный опрос. Результаты исследования по определению основных параметров организационной культуры показали следующее.

Таблица - SWOT анализ «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева»

Сильные стороны	Слабые стороны
-    Организация с большой историей -     Социальная     защищенность сотрудников -    Широкий спектр медицинских услуг -    Удобное местоположение -    Высокая квалификация персонала -    Компьютеризация подразделений с выходом в интернет -   Обучение   за   счет   средств работодателя	-    Высокая текучесть кадров -    Низкая оплата труда -  Отсутствие  формализованной  миссии  и стратегии развития организации -    Неразвитая система мотивации -     Отсутствие     собственного     кодекса корпоративного поведения -    Недостаточное материально - техническое обеспечение -    Отсутствие отдела маркетинга -     Недостаточный     уровень     развития организационной культуры.
Возможности	Угрозы
-    Наличие разработанных методик в оценке качества работы медицинского персонала для материального стимулирования -    Государственная политика, направленная на здоровый образ жизни -    Наличие на рынке медицинских услуг специалистов в области реабилитации медицинского персонала -    Появление на рынке медицинских услуг инновационных методов лечения	-    Дефицит специалистов на рынке труда -    Уменьшение государственного финансирования -    Уход квалифицированных специалистов к конкурентам -    Государственная политика по уменьшению стационарных психиатрических коек -    Высокая текучесть кадров

Важную роль в процессе совершенствования предприятия играет корпоративная культура организации. Гипотеза исследования состояла в предположении, что корпоративная культура организации находится на невысоком уровне развития и требует совершенствования.

Цель исследования – изучить и описать все составляющие корпоративной культуры в организации: представления коллектива о миссии организации, о ресурсах организации, посредством которых осуществляется достижение конкретных целей; представления работников о своей роли и месте в процессе достижения целей; отношение к истории, традициям; работу с персоналом. В задачи исследования входила выработка рекомендаций по формированию корпоративной культуры.

Специалистами по менеджменту доказано, что имидж организации, эффективность и успешность ее деятельности во многом зависят от осознания важности своего вклада в общее дело каждым участником производственного процесса. Поэтому в задачи исследования входило изучить, по возможности, отношение работников к своему труду, к его результатам, к организации, к профессии в целом.

Удовлетворенность трудом – наиболее очевидный психологический результат трудовой мотивации, поэтому мы и решили обратиться в своем исследовании именно к данной категории.

Работникам диспансера был задан и вопрос об удовлетворенности трудом («да», «нет», «скорее да, чем нет», «скорее нет, чем да»). 55,7% опрошенных ответили, что «скорее нет, чем да». 30% сотрудников не удовлетворены вообще. 14,3% ответили, «скорее да, чем нет».

Таким образом, сотрудники организации явно не удовлетворены своим трудом, что может негативно сказываться на их отношении к выполняемым обязанностям и пациентам.

Участникам анкетирования был задан следующий вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою организацию?». 24% опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; 67,5% не испытывают гордости за организацию, 8,5% затруднились ответить на этот вопрос.

Таким образом, большая часть работников недовольны своей организацией или, по крайней мере, у них нет поводов для гордости за нее.

Отношение коллектива к организации можно определить и по ответам на вопрос: «При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?». Ответы распределились так: 67,7% ответили положительно, 21,3% – отрицательно, 11% сомневаются (ответили «не знаю»).

Таким образом, в организации создалась ситуация «текучести» кадров, а значит, назрела необходимость ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе. Этот факт подтверждается и коэффициентом текучести кадров, который составляет 17,2%. Основными причинами увольнения являются:

• -    высокая психологическая нагрузка;

• -    тяжелые условия труда,

• -    невысокая заработная плата.

Абсолютное большинство опрошенных (85%) указали несомненную необходимость изменений в организации. 4,4% считает, что ничего менять не надо; 10,6% затруднились ответить на этот вопрос.

На вопрос об участии персонала в принятии решений получены следующие ответы: большая часть респондентов – 50,5% никогда не участвуют в принятии решений, 27,2% участвуют в принятии решений эпизодически; 15,7% не испытывают такой потребности; 6,6% респондентов участвует в принятии решений всегда.

Для проведения диагностики диспансера по главным параметрам корпоративной культуры нами был использован метод Г. Хофштеде и Д. Боллинже.

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределённости, индивидуализм -коллективизм и мужественность- женственность.

Индекс «дистанция власти» для «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» равен +101,5, что означает тенденцию к централизации, жесткая иерархия, дифференциация заработной платы, низкая квалификация сотрудников низшего уровня.

Индекс «стремление к избеганию неопределенности» (ИСИН) для «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» равен +98.

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) для «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» равен +10, это означает что организация индивидуалистского типа.

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) для «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» равен +50, это означает, что организация имеет как черты мужской культуры, так и женской.

В заключении следует отметить, что все эти четыре параметра организационной культуры «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

В ходе исследования гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим.

Проведенная диагностика позволила сделать вывод, что корпоративная культура в «НПНД РКБ им. акад. В.М. Бехтерева» требует изменений и корректировки. Текущий ее уровень не способствует повышению эффективности функционирования организации, хотя в значительной степени определяет результативность ее работы.