Влияние корпоративной культуры предприятия на организационную эффективность

Современные тенденции в экономике, связанные с переходом ряда стран к постиндустриальному обществу, диктуют условия стремительного роста инноваций, стратегического потенциала организации, а также реализации новых социально-психологических подходов к управлению человеческими ресурсами. Сегодня процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены «иерархические перегородки», где каждый заинтересован в общем успехе, потому что «только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать ей все свои способности, все свои силы» [1, с. 24]. Реальные факты свидетельствуют о том, что многие предприятия не в состоянии быстро адаптироваться к современным условиям рынка и в полной мере использовать потенциал, заложенный в трудовых ресурсах.

Таким образом, тенденции современной экономики обусловливают значимость такого феномена, как «корпоративная культура предприятия», волна научного и практического интереса к которому неуклонно растет в последние годы. В настоящей работе исследована корпоративная культура Литейного завода машиностроительного предприятия ОАО «КАМАЗ».

Корпоративная (организационная) культура – это совокупность наиболее важных положений, разделяемых членами организации и выражающихся в заявляемых ею ценностях, которые устанавливают ориентиры для поведения сотрудников [2, с. 4]. Вопросам систематизации организационных культур по каким-либо признакам и проведению на основе этого их типологизации посвящено большое количество работ. Наибольший интерес для целей практической диагностики и изучения организационной культуры представляет типология Кима Камерона и Роберта Куинна [3, с. 82]. Она охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей (рисунок 1).

Рисунок 1 – Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур

В таблице 1 дается описание типов культур К. Камерона и Р. Куинна.

Таблица 1 – Описание типов культур Кима Камерона и Роберта Куинна

Клановая культура	Адхотическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи благодаря преданности и традиции. Организация придает большое значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и приобретении новых ресурсов
Иерархическая культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций	Организация ориентирована на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке

Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочтительного ее состояния является опросник [4]. На основе его результатов рассчитываются параметры организационной культуры: А – клановой, В – адхократической, С – рыночной, Д – иерархической.

В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры, отражающий характер ее существующего (сплошная линия) и предпочтительного (пунктирная линия) видов на предприятии.

Рисунок 2 – Профиль организационной культуры

Параметры существующей организационной культуры: А – 20, В – 16, С – 16, Д – 48; предпочтительной: А – 36, В – 24, С – 20, Д – 23.

По построенному профилю определяются следующие параметры:

• 1.    Тип культуры. Квадрант, имеющий наивысшие оценки, показывает тип культуры. Преобладающий тип культуры предприятия согласно построенному профилю «Бюрократия» или «Иерархическая культура».

• 2.    Различия. Анализ площадей наибольшего различия профилей для современной и предпочтительной культуры дает возможность наметить путь изменений, ее совершенствования. В данном случае, согласно построенному профилю, необходимы преобразования существующей организационной культуры в направлении клановой, а также увеличение составляющих рыночной и адхократической культур.

• 3.    Сила. Сила культуры определяется количеством пунктов оценки, отдаваемых определенному типу. Чем выше оценка, тем сильнее нуждается в доминировании одной культуры в противовес сбалансированной по типам или эклектической культуре – вопрос конкретных обстоятельств и степени давления внешней среды. Наибольшей силой и, как следствие, наибольшим влиянием в данном случае обладает иерархическая культура, второй по силе и степени влияния на предприятие является клановая, а составляющие адхократической и рыночной культур оказывают равное воздействие и обладают одинаковой силой.

Преобладание составляющей бюрократической (иерархической) культуры в корпоративной культуре Литейного завода характеризует данное предприятие как формализованное и структурированное место работы с официальной политикой и доминированием авторитарного стиля руководства. Базовыми ценностями на предприятии являются иерархия, авторитет должности, правила, дисциплина и порядок. На предприятии принято считать, что минимум риска приносит максимум успеха. Успех определяется в терминах надежности поставок, выполнении календарных графиков и снижении затрат.

Основой организационной культуры считаются цели учреждения, а эффективность выражается в степени их достижения.

Стратегической целью ОАО «КАМАЗ» является создание высокоэффективной компании с самой крупной долей продаж в базовых сегментах российского рынка грузовых автомобилей. Миссия Литейного завода – быть надежным изготовителем и поставщиком литья. В области управления персоналом данное предприятие руководствуется кадровой Политикой ОАО «КАМАЗ». Ее цель – стабильный и компетентный персонал, обеспечивающий эффективную работу. Персонал, его опыт, знания и умения – это главная ценность организации, которая должна непрерывно возрастать (улучшаться).

Оценивая соответствие организационной культуры предприятия его миссии и целям, можно сделать вывод, что существующая культура не позволяет в полной мере реализовать предприятию его миссию и намеченные цели. Способствовать ее реализации на предприятии будут такие черты иерархической культуры как стабильность, надежность, дисциплина и порядок. Негативно на реализации миссии и целей предприятия скажутся формализм, ведущая роль инструкций и процедур, авторитаризм, низкая инициатива и низкая творческая активность. Для формирования организационной культуры Литейного завода, которая бы в полной мере отвечала миссии и целям, необходимы изменения ее существующей составляющей, главным образом, в направлении клановой культуры, а также адхократической и рыночной ее типов. Таким образом в организационную культуру предприятия включаются следующие компоненты: дружественная атмосфера, сплоченность, уважение, доверие, общность интересов (клановая культура); инициатива, стремление к победе, определение успеха в проникновении на рынок и увеличение рыночной доли (рыночная культура), а также проявление творческих способностей, новаторства (адхократическая культура), что напрямую соотносится с основной стратегической целью ОАО «КАМАЗ».

С целью решения выявленных проблем и повышения организационной эффективности Литейного завода ОАО «КАМАЗ» была проведена диагностика организационной культуры посредством анкетирования персонала. Используемая в исследовании анкета позволяла респонденту оценить ту или иную сторону корпоративной культуры предприятия. В результате выявлены факторы, оказывающие положительное и отрицательное влияние на уровень организационной культуры. Ранжирование факторов по степени их отрицательного влияния позволило выявить причины, снижающие организационную эффективность. Это недостаточное внимание руководства к профессиональному и служебному росту сотрудников предприятия; игнорирование их мнения при установлении целей и задач на предприятии; недостаток мероприятий, направленных на их личностное и командное развитие; недостаточное внимание руководства к преуспевающим в работе сотрудникам; низкий уровень общей информированности сотрудников о делах предприятия; отрицательная характеристика сотрудниками репутации предприятия; недостаточное внимание руководства к обсуждению актуальных проблем трудового коллектива, а также низкая периодичность проведения внутренних коллективных собраний.

Конечно, каждая организация разрабатывает свой набор правил и инструкций, управляющих поведением сотрудников. Однако сегодня на смену таким общепризнанным в прошлом ценностям, как послушание, дисциплина, иерархия, власть, приходят другие – самореализация личности, участие, самоопределение, творчество. Организационная культура должна соответствовать новым условиям, подстраиваться под окружающую среду, иначе культура может тормозить развитие компании, снижать организационную эффективность.

Ссылки:

• 1.    Магура М.А. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Упр. персоналом. 2002. № 1. С. 24–29.

• 2.    Замедлина Е.А. Организационная культура. М., 2009.

• 3.    Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб., 2001.

• 4.    Там же. С. 99.