Влияние культуры и философии организации на систему контроля

П о определению П.Б. Вейла, «культура – это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для всех психологию»¹. Различают многочисленные типы культур, т.к. каждое общество обладает своими собственными институтами, в общей форме выражающими его духовное прошлое. Культура имеет тот же корень, что и культ, и предполагает уважение к традициям².

Говоря о культуре, прежде всего подразумевают народы, этнические группы и религии. Однако этот термин стал активно применяться и для описания ключевых характеристик организаций и бизнеса. В данном случае чаще всего используют термин «корпоративная культура», который применяется к любым типам организаций, вне зависимости от того, является ли организация корпорацией или нет.

МУЛЛАХМЕТОВ Ханиф

Культура организации – это система ценностей и убеждений, разделяемых сотрудниками организации, коллективное сознание и менталитет коллектива. Культура организации состоит из ценностей, явно или неявно выраженных стандартов, которые возникли благодаря лидерам или в результате целенаправленной работы по развитию. Культура организации помогает сотрудникам обрести чувство причастности, повышает лояльность к компании. Принято считать, что корпоративная культура – это внутренний компас сотрудника компании. В таком понимании культура – это среда, образ поведения и деятельности, который можно создавать сознательно и влиять таким образом на результаты деятельности. Как видим, культура становится своеобразным инструментом управления.

Можно говорить о разных видах культур: о культуре организационной, информационной, технологической, культуре экономики и производства, а также о культуре управления.

Культура управления рассматривается как характеристика качественной стороны управленческой деятельности субъекта управления, фактор, определяющий эффективность управленческих решений. Культура управления – это концентрированный, накопленный в ходе исторического развития опыт управления различными сферами человеческой деятельности, социальных

• ¹    Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М. : ИКП «ДЕКА», 2004, с. 209.

• ²    Саркисов С.Э. Менеджмент : словарь-справочник. – М. : АНКИЛ, 2005, с. 344.

отношений. Уровень культуры управ -ления определяется умением субъекта управления учитывать в своих решениях реальную сложность управляемого процесса, находить меру между задачами управления и объективными условиями функционирования организации, расширять и углублять сферу ответственных решений, повышать их эффективность1. Культура управления – это часть общей культуры общества, и она во многом определяется уровнем развития социальноэкономических отношений.

Понятие «культура» всегда сохраняет нормативный смысл. Культура – это набор установок, норм, правил поведения и привычек, принятых в обществе или организации. Приступая к работе в организации, человек опосредованно принимает и ее культуру в целом и культуру управления в частности. При этом его поведение регламентируется не только законами и внутренними нормативными документами организации, обязательными для исполнения («жесткое регулирование»), но и принятой в организации культурой («мягкое регулирование»), которая воспринимается личностью либо по существу (понял – согласен – принял), либо по форме (понял – не согласен – но буду руководствоваться). Таким образом, желаемое в обществе (в организации) состояние (поведение) определяется уже морально-этическими нормами и осуществляется общественный контроль и/ или самоконтроль.

При организации контрольной деятельности становится очень важным формирование такого неформального института, как доверие: во-первых, на межличностном уровне – доверие персонала проверяемого объекта или участников проверяемого процесса персоналу проверяющих органов; во-вторых, на организационном уровне – как доверие системы управления подсистеме контроля. В системе контрольной деятельности институт доверия как часть общей культуры организации формируется в т.ч. благодаря созданию:

• – системы контроля, адекватной действующей системе управления;

  – целостной внутренней нормативной базы, регламентирующей управленческую и контрольную деятельность;

  – системы принятия мер, адекватных

выявленным отклонениям, их последствиям и причинам возникновения.

Наличие и соблюдение общих для всех систем контроля и частных для отдельно взятой организации принципов организации контрольной деятельности укрепляет доверие. Этому способствует также развитие таких созидательных составляющих контроля, как распространение положительного опыта и обучающий эффект.

Кроме характеристик системы контроля, большую роль играют характеристики персонала контролирующих органов. Их профессионализм, внутренняя культура, адекватное поведение в различных ситуациях, нацеленность на стратегические цели организаций, а не на узкофункциональные показатели органов контроля повышает авторитет системы контроля и доверие к ней.

При отсутствии доверия система контроля становится высокозатратной и, соответственно, неэффективной (проверяемые и проверяющие – не партнеры, а противники), бесполезной (материалы по результатам контрольной деятельности не участвуют в принятии управленческих решений) и вредной (производятся затраты на поддержание бесполезных процедур).

Понятие культуры управления тесно связано с понятием стиля управления, а стиль управления во многом определяет характеристики системы контроля, технологии, методы и объем контрольных процедур.

Философия, культура и стиль управления, политика организации во многом определяют подход к построению систем контроля, определению стратегии контроля, методов, форм и объемов контроля.

С. Роббинс и М. Коултер, ссылаясь на исследования У.Дж. Оучи, выделяют 3 принципиально разных подхода к разработке систем контроля: рыночный, бюрократический и клановый, основные характеристики которых приведены в табл. 12.

Эффективность любой системы контроля, в первую очередь, определяется тем, насколько она способствует достижению целей организации. Цели организации определяют контролируемые факторы, критерии и нормативы («желаемое состояние» ), которые формализуются

Таблица 1

Характеристика 3 разных подходов к системам контроля (по С. Роббинсу и М. Коултер)

Рыночный	Для установления стандартов, применяемых в системе, используются внешние рыночные механизмы, такие как ценовая конкуренция и относительная доля рынка. Обычно применяется организациями, продукция или услуги которых имеют четкие спецификации и выделяются на рынке сбыта, а также компаниями, которые работают в условиях жесткой рыночной конкуренции.
Бюрократический	Упор делается на организационные полномочия. В основном используются административные и иерархические механизмы, такие как правила, инструкции, процедуры, политика, стандартизация операций, четкие описания рабочих заданий и точные бюджеты, с помощью которых и обеспечивается желаемое поведение работников и их работа в соответствии с установленными нормами и стандартами эффективности.
Клановый	Поведение сотрудников регулируется на основе общих ценностей, норм, традиций, ритуалов, легенд и других аспектов организационной культуры. Часто используются организациями, в которых распространены командные методы работы, а применяемые технологии часто меняются.

Таблица 2

Бюрократические и децентрализованные методы контроля (по Р. Дафту)

Бюрократический контроль Децентрализованный контроль Широкое использование детальных правил и предписаний; формальные системы контроля. Ограниченное использование правил, основывается на ценностях, отборе и социализации сотрудников. Полномочия сосредоточены «наверху», формальная иерархия, должностная власть, инспекторы контроля качества. Гибкое распределение полномочий, плоская структура, экспертная власть, качество контролируют все. В должностных инструкциях описываются задачи; количественные нормативы задают минимальную производительность труда. В должностных инструкциях описываются результаты; основное внимание уделяется целям, которых необходимо достичь. Преобладают внешние выгоды (зарплата, льготы, статус). Внешние и внутренние выгоды (значимая работа, возможности для роста). Вознаграждение за выполнение индивидуальных нормативов. Вознаграждение – индивидуальное и групповое; равенство сотрудников является приоритетом. Участие работников ограничено и формализовано (например, в виде подачи жалоб). Всестороннее участие работников, в т.ч. в контроле качества, разработке систем и управлении организацией. Жесткая организационная культура; недоверие к культурным нормам как к средству контроля. Культура адаптивная, средство объединения индивидуальных, командных и организационных целей, что в целом способствует большему контролю. в различных стандартах. Большинство организаций сегодня одновременно принимают различные подходы к разработке систем контроля с целью обеспечения их максимальной эффективности.

Л. Маллинз, рассматривая различные стратегии контроля, отмечает, что при стратегии культурного контроля культура субъектов и объектов управления совпадают, и при этом достигаются лояльность и добровольное подчинение работников требованиям руководства1. Стратегия культурного контроля основана на внутреннем принятии персоналом целей высшего руководства. Таким образом, культуры организации и персонала определяют стратегию контроля, которая, в свою очередь, устанавливает формы, методы и объемы контроля.

Таблица 3

Стратегии управленческого контроля (по Чайлду)

Стратегии контроля	Характеристики
Централизованный личный контроль	1.    Централизованное принятие решений. 2.    Непосредственное наблюдение. 3.    Личное лидерство, обусловленное правом собственности, харизмой или профессиональным опытом. 4.    Применение поощрений и наказаний, направленных на укрепление личной власти.
Бюрократический контроль	1.    Разбиение заданий на четко определяемые элементы. 2.    Формально предписанные методы, процедуры и правила выполнения заданий. 3.    Бюджетный контроль и системы учета нормативных издержек. 4.    Технология, нацеленная на ограничение числа вариантов выполнения задания в отношении скорости, последовательности и возможных физических методов. 5.    Стандартная процедура принятия решений в установленных рамках. 6.    Применение систем поощрения и наказания, направленных на соблюдение норм и правил организации.
Контроль результатов	1.    Отдельные сотрудники и рабочие коллективы несут ответственность за конечные результаты. 2.    Система целевых ориентиров и стандартов эффективности работы. 3.    Использование систем учета издержек по центрам ответственности. 4.    Делегирование права на принятие производственных решений – полуавтономия. 5.    Поощрения и наказания, обусловленные эффективностью достижения конечного результата.
Культурный контроль	1.    Развитие в сотрудниках чувства приверженности целям организации. 2.    Полуавтономная работа – незначительный формальный контроль. 3.    Большое внимание уделяется подбору, обучению и развитию персонала. 4.    Поощрение в форме укрепления занимаемых позиций и продвижения по службе.

Р. Дафт отмечает, что во многих организациях сегодня происходит изменение философии контроля, заключающееся в переходе от традиционного бюрократического контроля к децентрализованному1.

Характеристики бюрократического и децентрализованного контроля приведены в табл. 22.

Децентрализованный контроль по своим характеристикам во многом идентичен со стратегией культурного контроля по классификации Чайлда и клановым подходам к разработке систем контроля по У.Дж. Оучи. Как видно, по мере развития материально-технического базиса экономики, технологий производства, теории и практики менеджмента, культуры общества и организаций происходит изменение философии контроля; стратегии контроля меняются от централизованного личного контроля и бюрократического контроля к контролю результатов и культурному контролю, предполагающим инициативу, творчество и большую свободу деятельности персонала.

Характеристики основных стратегий контроля по Чайлду приведены в таблице 33.

Структурированно разработанная и сформированная соответствующим образом политика по различным направлениям деятельности организации является базой для создания внутренних нормативных документов и тем самым способствует развитию контрольной деятельности.