Влияние менталитета и трудового настроения на внедрение системы 5S на российских предприятиях

Увеличение мирового объема производства, ужесточение конкурентной борьбы между фирмами и отраслями, а так же желание максимально полезно использовать ограниченное количество ресурсов в целях удовлетворения бесконечных запросов потребителей повлекли за собой с одной стороны - ужасные последствия, а с другой – вынудили предпринимателей активнее работать головой и находить творческие пути решения многих экономических задач. Одним немаловажным итогом протекания процессов, описанных выше, стало то, что необходимость расширения спектра применяемых систем и методов управления и оптимизации производства была осознана и российскими бизнесменами.

Таким образом, Российские предприниматели стали всё больше обращаться к опыту и наработкам зарубежных коллег, которые, в свою очередь, уже испытали все применяемые ими системы на своей фирме, а, значит, успели отсеять лишние звенья и элементы управления, оставив самые эффективные и доработанные. Однако эффективность применения любой системы управления предприятием зависит не только от количества потраченных на ее разработку и усовершенствование лет и ресурсов, но, как ни странно, и от менталитета народа, применяющего данную систему. Не стал исключением и процесс внедрения на российские предприятия японской системы 5S.

Обратимся к тому, что пишет Масааки Имаи в книге Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества: «В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Эта мысль настолько естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не задумываясь!» Теперь стоит только обратить внимание на менталитет и основные принципы, которыми руководствуются рядовые сотрудники в России, чтобы увидеть огромную разницу в мотивационных силах, которые движут работниками.

Но прежде чем начать разбирать особенности «столкновения» японской системы 5S с трудовым настроением и менталитетом российских рабочих, стоит сразу пояснить, что «менталитет» в данной статье ни в коем случае не подразумевает под собой сборник стереотипов о гражданах, проживающих на территории РФ. Основной же целью выделения понятия «менталитет» в данной статье является желание наглядно продемонстрировать, где и каким образом культурное несовпадение может помешать решению вполне конкретных экономических и управленческих задач.

Так же, сразу стоит заметить, что дальше речь пойдет о прогнозируемых реакциях большинства работников на тот или иной принцип. Невозможно исключить и тот случай, при котором рассматриваемая система идеально вольется в управленческую систему предприятия, и работники воспримут эту идею с радостью. Но в аналитической работе оперируют прогнозами, рассчитанными на большинство людей, с целью повышения точности прогнозирования и правильности выводов.

Система «5S» подразумевает систему организации и рационализации рабочего места. Внедрение и использование системы представляет собой постоянное следование 5 принципам данной системы. Подробнее рассмотрим каждый принцип, описав, как это будет происходить (или не будет) с учетом менталитета российских рабочих.

• 1    принцип – Сортировка. Все материалы, оборудование и инструменты сортируют на «нужные всегда», «нужные иногда» и «ненужные», соответственно, первые лежат на виду, вторые чуть подальше, а третьи вовсе убираются с рабочего места.

Как, вероятнее всего, это произойдет на российском предприятии? В процессе разделения инструментов по группам, лишь малая часть попадет в категории «нужные иногда» или «ненужные». Это может быть связано либо с плановыми ЧП на предприятии, как бы нелепо это не звучало, происходящими с некой периодичностью, либо с желанием работника «оставить все как есть, потому что так удобнее, и вообще рабочая атмосфера».

• 2    принцип – Аккуратность (содержание порядка). Организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Как, вероятнее всего, это произойдет на российском предприятии? Несоблюдение принципа ввиду чрезмерной загруженности многих работников, возможно, даже не своими прямыми обязанностями, вследствие чего – нехватка времени на организацию хранения вещей.

• 3    принцип – Уборка (соблюдение чистоты). Соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности.

Как, вероятнее всего, это произойдет на российском предприятии?

Отказ работников от данного требования, продиктованный мыслями «Я – инженер, а не уборщик. Либо доплачивайте по ставке уборщицы, либо оставляем всё, как есть».

• 4    принцип – Стандартизация. Этот принцип требует формального закрепления правил содержания рабочего места, технологии работы и других процедур.

Как, вероятнее всего, это произойдет на российском предприятии? Исходя из логики, невыполнение первых трех принципов сводит реальную пользу от их формального закрепления на бумаге к нулю. Либо этот процесс пройдет принудительно, под давлением начальства, что тоже плодотворно не сказывается на эффективности работы всей системы 5S.

• 5    принцип – Формирование привычки (совершенствование). Воспитание привычки точного выполнения правил, процедур и технологических операций.

Разобрав конкретно каждый принцип и процесс его внедрения и осуществления на российских предприятиях, можно подумать, что система 5S неприменима на практике, но это далеко не так. Данные прогнозы, основанные на особенностях менталитета рабочих в РФ и общих настроениях и традициях в трудовых коллективах, лишь показывают, что внедрение данной системы невозможно не только без адаптации самой системы к менталитету и особенностям рабочих, но и без подготовки рабочих к внедрению системы. Основное различие в трудовых настроениях Японии и России в том, что в Японии фирма – это семья, а, значит, каждый, работая на фирму, работает на себя. В России же работа на предприятии является лишь средством заработка, а основные негласные правила, привычки и традиции, которые есть в фирме, сформированы коллективным бессознательным.

А, значит, что прежде чем внедрить систему 5S на российское предприятие, нужно не только адаптировать систему, но и максимально настроить коллектив. И даже не столько нужно стимулировать работников, сколько создать ореол важности вокруг тех привычек, к которым им придется привыкнуть. Мотивация деньгами хороша до тех пор, пока количества этих денег не хватит, чтобы работник мог сесть и задуматься: «А для чего мне всё это?», соответственно, нужно искать подходы к более глубоким побудительным мотивам, не забывая про естественный человеческий эгоизм, который с течением времени и накапливанием традиций особо обострился на российских предприятиях, которые работники еще не скоро начнут считать своей «второй семьей».

"Экономика и социум" №5(24) 2016