Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации

Актуальность темы подтверждается тесной связью организационной культуры со всеми областями управления, и, прежде всего, с организационным поведением, которое формирует общие положения, принципы и закономерности трудовой деятельности человека в организации. Влияние на трудовую деятельность сотрудников подразумевает влияние на саму организацию. Именно ОК не просто оказывает влияние на все рабочие процессы, а полностью формирует их.

Рассмотрением практического применения влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации занимались многие исследователи, такие как Т. Питерс и Р. Уотерман, В. Сате, Т. Парсонса, Д. Дэнисон, Р. Квин и Дж. Рорбах.

При изучение влияния организационной культуры на деятельность организации основной сложностью в определении влияния на конкретные показатели. ОК состоит из артефактов, ценностей и базовых представлений, все составляющие невозможно измерить количественными показателями, несмотря на их ощутимое влияние на деятельность организации они являются достаточно эфемерными и не подвергаются подведению под какие то рамки.

Следовательно важным аспектом в изучение влияния ОК на деятельность организации являлось создание исследователями в данной области моделей влияния, согласно которым можно было систематизировать оценку оказываемого влияния ОК на деятельность организации и определение его минусов и плюсов.

Исследователи в области анализа организационной культуры Р. Уотерман и Т. Питерс определили несколько черт организационной культуры, способствующих повышению эффективности компании [1]:

– центральным, то есть основопологающим моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

• –    принятие решений осуществляется даже в условиях нехватки информации;

• –    человек в организации воспринимается в качестве важнейшей ценности и актив организации;

• –    поощряется самостоятельность и инициативность;

• –    руководители организации систематически посещают объекты, управляемые ими, осуществляют непосредственное общение с подчинёнными;

• –    диверсификация не поощряется, строгая ориентация на основную деятельность;

• –    немногочисленный штат управления, простота организационной структуры;

• –    сочетание гибкости, осуществляемой за счет минимума вмешательств руководства и контроля, и жёсткости, осуществляемой за счет общих ценностей в организации.

Согласно представленной модели можно было подвести основные моменты влияния, однако при всем том, что организационная культура в первую очередь связанна с организационным поведением, мало внимания уделяется анализу рабочего поведения работников. Рассмотрения ОК ведется именно со стороны руководства. К тому же данная модель дает только направления определения эффективности, но они не конкретизированы, что затрудняет применения модели на практике.

Еще одна модель влияния организационной культуры была разработана В.Сате. В рамках данной модели рассматривается влияние культуры на организационную жизнь, выделяются шесть процессов через которые данное влияние осуществляется [2]:

• 1.    кооперация между частями организации и индивидами работающими в ней. Данный пункт подразумевает, что образец поведения в организации, невозможно установить лишь при помощи формальных управленческих мер, нельзя предусмотреть все. Уровень кооперации находится в прямой зависимости от предположений-ценностей разделяемых в организации, а именно: групповой работы и внутренней конкуренции;

• 2.    принятие решений. Подразумевается, что влияние производится через ценности и верования, разделяемые в организации, которые формируют устойчивый набор базовых предпочтений и предположений у

• сотрудников организации. ОК может быть инструментом снижения разногласий до минимума, что в значительной степени упрощает процесс принятия решений и делает его более результативным;

• 3.    контроль, то есть стимулирование действий, которые направленны на реализацию поставленных руководством целей;

• 4.    коммуникации. Существует два подхода к объяснению данного пункта, первое – это отсутствие необходимости коммуникации в делах, имеющих разделяемые предположения. Второе – разделяемые положения обеспечивают направленность, оказывая помощь в трактовки получаемых сообщений;

• 5.    посвященность организации. Подразумевается, что сотрудник ощущает эмоциональную связь с компанией. При чем, чем сильнее ОК, тем сильнее и данная связь, с помощью которой работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь в развитии организации и повышению эффективности ее деятельности;

• 6.    восприятие организационной среды. Заключается в том, что ОК позволяет достичь общей трактовки опыта получаемого в ходе работы, то есть о том, о чем говорят коллеги. К примеру, в организации ценится своевременное выполнение рабочих функций, тогда даже при недостатке ресурсов работник будет стремиться к исполнению задачи к сроку;

• 7.    оправдание своего поведения, то есть ОК позволяет осмысленно действовать и влиять на трансформацию ОК через изменение поведения. Основной задачей является не давать сотрудникам возможности оправдывать свое поведение через старую ОК.

То есть можно найти сопоставимость с моделью представленной Т. Питерсом и Р. Уотерманом, первый пункт данной модели связан с регулярностью посещения руководителями и непосредственном общение с подчинёнными на местах их работы. Второй пункт сочетает в себе, то, что решения принимаются даже в условиях нехватки информации, а так же сочетание гибкости и жесткости в организации. Третий пункт модели так же включает в себя сочетание гибкости и жесткости в организации, но и подразумевает поощрение самостоятельности и инициативности. Пункт четыре является противопоставленным пунктам ранее рассмотренной модели, так как говориться об отсутствие необходимости коммуницировать в делах. Пункты 5,6 и 7 являются новшествами по сравнению с прошлой моделью и направленны исключительно на восприятие сотрудниками ОК.

Связь между культурой и эффективностью деятельности организации в более общем виде изображена в модели Т. Парсонса, американского социолога. Разработана модель на основе спецификации установленных функций, которые должна выполнять любая социальная система и организация с целью выживания и повышения успеха деятельности. Название модели AGIL, в основу были взяты первые буквы английских названий данных функций [3]:

• •    адаптация;

• •    достижение целей;

• •    интеграция;

• •    легитимность.

Сущность модели заключается в том, что для выживания и процветания организации необходимо быть способной к адаптации к регулярно меняющимся условиям внешней среды, уметь достигать выполнения целей, поставленных ею в ходе планирования, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной другими организациями и людьми. Модель подразумевает то, что ценности ОК являются особенно значительными инструментами или средствами реализации функций. В случае, если ценности и верования, разделяемые в организации, помогают ей в адаптации, достижение целей, объединение и возможности доказать свою полезность другим организациям и людям, то, данная культура будут иметь влияние на организацию в направлении достижения ей успеха.

Отличием от прошлых моделей является представление эффективности ОК именно со стороны действий самой организации, как единого целого. Если в прошлых моделях происходило дробление на различные составляющие организации, то данная модель не разделяет понятие организация на составные части и влияние оказывается на всю организацию, а не на ее элементы.

Р. Квин и Дж. Рорбах занимались развитием идеи Т. Парсонса, которую конкретизировали в модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», которая объясняет влияние групп ценностей на эффективность организации.

Модель включает три измерения [4]:

• •    интеграция и дифференциация. Измерение относится к проектированию отдельных работ и всей организации. Измерение указывает на степень, с которой в организации делается упор или в сторону контроля, то есть предпочтение отдается стабильности, порядку и предсказуемости, или в сторону гибкости, то есть предпочтение отдается нововведениям, адаптации и изменениям;

• •    внутренний фокус и внешний фокус. Измерение отображает преобладание в организации или интереса к устройству внутренних дел, то есть удовлетворенность работников и скоординированность, или заинтересованности в укрепление положения организации как целого во внешней среде;

• •    средства/инструменты и результаты/показатели. Измерение демонстрирует отличие в концентрации внимания, как на процессы и процедуры, то есть установление целей, планирование и так далее, а с другой стороны на окончательные результаты и показатели их измерений, то есть эффективность, производительность и так далее.

Данные измерения определяют четыре разных подхода к организационной эффективности:

квадрант 1 — подход «человеческихотношений», отражающий состояние поддержания системы социальных отношений, обязательств людей, децентрализации и дифференциации через развитие сплоченности и квалификационных навыков у работников;

квадрант 2 — подход «открытой системы», отражающий состояние децентрализации и дифференциации, роста и адаптации, улучшения конкурентной позиции для всей организации через концентрацию на развитии гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

квадрант 3 — подход «рационально-целевой», отражающий усиление конкурентной позиции организации в целом, максимизацию результатов, централизацию и интеграцию через акцентирование внимания на планировании, эффективности и производительности;

квадрант 4 — подход «внутренних процессов», отражающий состояние централизации и интеграции, консолидации и преемственности, поддержания системы социальных отношений через распределение информации и укрепление стабильности и порядка.

Данная модель является наиболее простой в определение типа влияния, так как основана на графическом представление переменных. В отличие от прошлых моделей определяется в первую очередь тип влияния ОК на организацию, а согласно типу можно определить какие составные части организации подвержены влиянию.

Современным швейцарским исследователем Д. Дэнисоном была разработана модель влияния организационной культуры на эффективность организации, которая заключается в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.

В данной модели под эффективной организацией понимается организация, способная разрешать проблемы внутренней интеграции и внешней адаптации.

Вовлеченность – это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей.

Согласованность – высокий уровень интеграции и координации.

Адаптивность – состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям.

Миссия – описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем.

Данная модель схожа по своей сути с моделью Т. Парсонса, то есть так же присутствует адаптация, достижение целей, в виде миссии организации, интеграция или согласованность. Однако отличием данной модели является наличие такой составляющей как вовлеченность, то есть данная модель в большей степени ориентирована на лояльность персонала к организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организаций должно рассматриваться в единстве пяти направлений, а именно [1 ]:

• a)    на процессы, протекающие в организации;

• a)    на структуру организации.

• b)    на поведение организаций;

• c)    на конкурентоспособность;

• d)    на общую результативность деятельности организаций.

Обобщенная схема влияния организационной культуры на деятельность организаций:

Организационная культура

Организация

	Процессы	Структура	Поведение	Конкурентоспособность	Общая результативность
	Общения Принятия решений Карьеры Социализации Производства Труда	Тип Иерархия Централизация Формализация	Индивид к организации Мотивация Социальнопсихологический климат Групповое поведение	Индивид к организации Мотивация Социальнопсихологический климат Групповое поведение	Прибыль Рентабельность Доля рынка Объем продаж Рыночная стоимость компании Гудвилл Стоимость человеческого капитала Число потребителей

Качество продукции Себестоимость

Рациональность использования ресурсов

Обратная связь

Внешняя среда

Преимущество модели представленной О.Г. Тихомировой заключается в четком определение не только направлений влияния, но конкретных показателей.

Итак, можно прийти к выводу, что все рассмотренные модели различны не только по содержанию, но и по стороне с которой рассматривается ОК, если Т. Питерс и Р. Уотерман составляя модель рассматривали ее стороны руководства, то В.Сате рассматривал под призмой двух составляющих, как со стороны управленческой системы, так и со стороны рассмотрения поведения работников. Однако имеется еще одна парадигма рассмотрения влияния, а именно влияние на организацию как единый организм, это направление четко прослеживается в моделях Т. Парсонса, Р. Квина и Дж. Рорбаха, Д.Дэнисона. Каждая из представленных моделей имеет общую черту, а именно то, что каждый пункт модели является составляющей целей организации и имеющихся в ней норм.