Влияние "Патологий" Менеджмента на вовлеченность персонала в обеспечение качества медицинских услуг

Автор: Плешакова Елена Юрьевна, Тозикова Мария Александровна

Журнал: Технико-технологические проблемы сервиса @ttps

Рубрика: Организационно-экономические аспекты сервиса

Статья в выпуске: 4 (54), 2020 года.

Бесплатный доступ

В статье выделены «патологии менеджмента», связанные с вовлеченностью персонала и оценочные шкалы каждой «патологии», представлены результаты исследования причин неэффективности менеджмента различных по форме собственности и объему оказываемых услуг медицинских учреждений Санкт-Петербурга, построен обобщенный «профиль» менеджмента медицинских учреждений; проведен анализ причин неэффективности менеджмента медицинских учреждений, сделаны выводы и обобщения, сформированы предложения по устранению причин, препятствующих вовлеченности персонала в обеспечение качества оказываемых услуг

Вовлеченность персонала, качество услуг, медицинские учреждения, "патологии менеджмента", "профиль" менеджмента организации

Короткий адрес: https://sciup.org/148318854

IDR: 148318854

Текст научной статьи Влияние "Патологий" Менеджмента на вовлеченность персонала в обеспечение качества медицинских услуг

В концепции TQM [1] персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Персонал необходимо мотивировать к качественному труду и тем самым вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности организации.

Вовлечение сотрудников в решение проблем качества своей организации должно происходить, прежде всего, при выполнении ими своих прямых профессиональных обязанностей.

Менеджменту организаций следует проводить последовательную политику в отношении персонала. Только высокая ответственность, последовательность решений и действий руководителей позволят организации завоевать твердые позиции на рынке, высокий рейтинг, финансовую устойчивость. Вовлеченности персонала, их активного участия во всех нововведениях, полного понимания целей и задач организации добиться непросто, но достижение этого приводит к высоким результатам.

Профессором рядом зарубежный и российских ученых введено в управленческую практику определение «патология менеджмента».

Патология менеджмента - есть результат накопления и качественного преобразования неправильных и ошибочных действий в менеджменте, когда эти неправильные действия приобретают характер культурной ценности, волевого правила [2].

Цветковым А.Н. была разработана методика оценки качества управления на основе оценки патологичности менеджмента [3]. Такая оценка дает возможность оценить, насколько выстроенная система менеджмента организации не препятствует достижению ее целей.

Профессор Плешакова Е.Ю. разработала по каждой патологии шкалу градации от 1 до 4, где 4 – наихудшее состояние и 1 – наилучшее состояние, т.е. «патология» не имеет места в организации [4].

Перечень «патологий» пересматривается и дополняется. В таблице 1 представлен перечень «патологий менеджмента» по состоянию на 2019 год.

Таблица 1 – Патологии менеджмента

Патология	Состояние
Приверженность патернализму	1 – Самоорганизация ответственных сотрудников 2 – Стремление менеджмента к самостоятельности сотрудников 3 – Минимальная самостоятельность подчиненных 4 – Модель «родитель–дитя»
Господство управленческой структуры над основной функцией	1 – менее 10% времени 2 – от 10 до 30% времени 3 – от 30 до 50% времени 4 – более половины рабочего времени
Автаркия подразделений	1 – полная ориентация на цели организации хотя бы и в ущерб собственным целям и интересам 2 – с учетом целей организации 3 – без ущерба для целей организации 4 – в ущерб интересам организации
Несовместимость личности с функцией (мотивирование должностью)	1 – существует достаточная мотивация без вертикального роста 2 – сотрудник воспринимает назначение его менеджером с озабоченностью 3 – повышение зарплаты через назначение менеджером чаще всего 4 – повышение зарплаты через назначение менеджером всегда
Бюрократическая инновация	1 – делается то, что, действительно необходимо 2 – сотрудник воспринимает назначение его менеджером с озабоченностью 3 – повышение зарплаты через назначение менеджером чаще всего 4 – повышение зарплаты через назначение менеджером всегда
Аппаратный прессинг при принятии решений	1 – аппарат «знает свое место» и не вмешивается в процесс принятия решений 2 – аппарат тенденциозно подает информацию, получая возможность влиять на принятие решений 3 – аппарат выходит из-под контроля частично и заметно влияет на принятие решений 4 – аппарат выходит из-под контроля полностью и активно лоббирует принятие решений
Конфликт с переходом на личности	1 – в конфликтах перехода на личности не происходит 2 – по большинству конфликтов удается получить функциональные последствия 3 – конфликты сопровождаются переходом на личности чаще всего 4 – конфликты сопровождаются переходом на личности всегда
Бессубъектность	1 – понять, кто за что отвечает и к кому обращаться по конкретному вопросу легко и просто 2 – понять, кто за что отвечает и к кому обращаться по конкретному вопросу затруднительно 3 – понять, кто за что отвечает и к кому обращаться по конкретному вопросу очень сложно 4 – понять, кто за что отвечает и к кому обращаться по конкретному вопросу невозможно
Преобладание личных отношений над служебными	1 – сотрудники всегда действуют в соответствии с инструкцией и служебными отношениями 2 – сотрудники действуют в соответствии с личными отношениями иногда 3 – сотрудники действуют в соответствии с личными отношениями часто 4 – сотрудники действуют в соответствии с личными отношениями всегда
Дублирование организационного порядка	1 – сотрудники выполняют свои должностные обязанности без напоминаний 2 – сотрудники нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности в особых случаях 3 – сотрудники нуждаются в напоминании о необходимости выполнять должностные обязанности постоянно

Патология	Состояние
	4 – дублирование стало нормой жизни
Игнорирование организационного порядка	1 – менеджер осуществляет руководство в соответствии со скалярной цепью 2 – менеджер игнорирует скалярную цепь иногда 3 – менеджер игнорирует скалярную цепь часто 4 – менеджер игнорирует скалярную цепь полностью
Демотивирующий стиль руководства	1 – управление основано только на поощрениях 2 – поощрений больше, чем наказаний 3 – наказаний больше, чем поощрений 4 – репрессивное управление: поощрения отсутствуют, эмоциональное подавление подчиненных
Приверженность пассивному риску	1 – менеджер активно ищет и реализует новые возможности 2 – менеджмент с готовностью реализует новые возможности 3 – менеджмент с трудом реализует новые возможности 4 – менеджмент не реагирует на новые возможности
Приверженность количественному росту	1 – фактическая ориентация менеджмента на качественные показатели 2 – понимание менеджментом предпочтительности ориентации на качественные показатели 3 – понимание менеджментом ограниченности ориентации на количественные показатели 4 – ориентация менеджмента только на количественные показатели
Угроза статусу	1 – угроза статусу отсутствует 2 – уровень угрозы статусу не снижает эффективности командной работы 3 – уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы 4 – уровень угрозы статусу делает неэффективной командную работу
Управленческая алчность	1 – менеджер делегирует свои полномочия подчиненным по максимуму 2 – менеджер делегирует свои полномочия подчиненным охотно 3 – менеджер делегирует свои полномочия подчиненным неохотно 4 – менеджер стремится замкнуть на себя все связи и решения, не доверяя своим подчиненным
Информационная фобия	1 – эффект от внедрения новшества ощущается в полной мере 2 – эффект от внедрения новшества проявляется, но не в полной мере 3 – эффект от внедрения новшества не успевает проявиться, поскольку за одним новшеством сразу следует другое 4 – работы по внедрению новшеств не доводятся до конца, поскольку наслаиваются друг на друга
Гиперинновационность	1 – инновация базируется на логике развития объекта инновации 2 – инновации становятся важным источником конкурентных преимуществ 3 – инновации становятся основным источником конкурентных преимуществ 4 – Вариофикация. Стремление сделать не столько лучше, сколько иначе
Антиинновационное поведение	1 – инновации воспринимаются как возможности развития 2 – инновации воспринимаются индифферентно, вызывают у сотрудников опасения за свой статус 3 – инновации отторгаются инстинктивно как помеха привычному образу действий 4 – инновации отторгаются с использованием специальных моделей поведения
Легизм	1 – нормативные документы не допускают неоднозначного толкования 2 – при создании нормативных документов неоднозначность их толкования допускается неумышленно 3 – при создании нормативных документов неоднозначность их толкования допускается умышленно 4 – нормативные документы создаются с целью их неоднозначного толкования
Клановость	1 – менеджер не использует ресурсы коллектива для «одаривания» сотрудников 2 – менеджер использует ресурсы коллектива для «одаривания» особо отличившихся сотрудников 3 – менеджер использует ресурсы коллектива для «одаривания» преданных сотрудников 4 – менеджер использует ресурсы коллектива для «одаривания» лично преданных сотрудников;

Патология	Состояние
	информация закрыта
Тирания	1 – менеджер по отношению к выдающимся сотрудникам гордится ими 2 – менеджер по отношению к выдающимся сотрудникам начинает конфликтовать 3 – менеджер по отношению к выдающимся сотрудникам видит в них угрозу 4 – менеджер по отношению к выдающимся сотрудникам создает условия для конструктивного увольнения
Перманентный трудовой подвиг	1 – подвижническое поведение не используется 2 – подвижническое поведение используется иногда 3 – подвижническое поведение используется часто 4 – подвижническое поведение становится нормой жизни
Организационный иммунодефицит	1 – организация используется только в соответствии с задекларированной целью 2 – известны отдельные случаи использования структуры в личных целях 3 – известны многочисленные случаи использования структуры в личных целях 4 – организация в основном используется в личных целях
Рассеивание целей	1 – отличие фактически достигаемого результата от первоначально ожидаемого минимально; цель не нуждается в корректировке 2 – отличие фактически достигаемого результата от первоначально ожидаемого несущественно; необходимые корректировки цели минимальны 3 – отличие фактически достигаемого результата от первоначально ожидаемого существенно; приходится значительно корректировать цель 4 – отличие фактически достигаемого результата от первоначально ожидаемого настолько существенно, что приходится менять цель

лет претерпел изменения, патологий в организациях здравоохранения стало значительно

В таблице 2 представлены результаты сравнения наиболее и наименее распространён-

больше, возможно это влияние нормативного регулирования со стороны государства или вли-

ных патологий менеджмента организаций здравоохранения г. Санкт-Петербурга в 2013 и 2019

яние изменений экономических условий. гг.

Рисунок 2 – «Профиль» менеджмента организаций здравоохранения (2019 год)

Как видно из таблицы 2, отсутствие патологии «Дублирование организационного порядка» не претерпело изменений, а значительно

нарастает патология «Бюрократическая инновация».

Из общего числа патологий были выделены патологии, непосредственно влияющие на

Таблица 2 – Патологии менеджмента организаций здравоохранения г. Санкт-Петербурга

2013 год				2019 год
Наличие патологий (max значение)	% орг-й	Отсутствие патологий (min значение)	% орг-й	Наличие патологий (max значение)	% орг-й	Отсутствие патологий (min значение)	% орг-й
Легизм	54,5	Антиинновацион-ное поведение	45,5	Конфликт с переходом на личности	72,7	Приверженность патернализму	36,4
Бессубьек-тность	54,5	Бюрократическая инновация	36,4	Приверженность пассивному риску	72,7	Дублирование ор-ганизаци-онного порядка	36,4
Аппаратный прессинг при принятии решений	54,5	Дублирование организационного порядка	36,4	Управленческая алчность	63,6	Гиперин-новаци-онность	36,4
		Приверженность количественному росту	36,4	Бюрократическая инновация	63,6

№ tl	5 Патология % Приверженность патернализму	Оценка ситуации
№ tl	5 Патология % Приверженность патернализму	2,1	1	1,1	13	и	1,4	и	1,6	1,7	1,8	1,9	2,1	22	23	24	25	26	27	28	2,9	3	зд	33	4
3	Конфликт с переходом на личности Бессубъектность	3,0 2,0																	—					—
4	Преобладание личных отношений над служебными	2.1																	■
*5	Демотивирующий стиль руководства	2,7											•*-						■
6	Угроза статусу <	26																			В
7	Управленческая алчность '	2,9
8	Информационная фобия	26									V
9	Легизм	1.7
10	Клановость i"	2.4									-
11	Тирания	3,0

Рисунок 4 – «Профиль» менеджмента вовлеченности персонала организаций здравоохранения (2019 год)

Таблица 3 – Патологии менеджмента организаций здравоохранения, оказывающие влияние на вовлеченность персонала в обеспечение качества услуг

2013 год				2019 год
Наличие патологий (max значение)	% орг-й	Отсутствие патологий (min значение)	% орг-й	Наличие патологий (max значение)	% орг-й	Отсутствие патологий (min значение)	% орг-й
Легизм	54,5	Конфликт с переходом на личности	27.3	Конфликт с переходом на личности	100	Привержен-ность патернализму	36,4
Бессубьек-тность	54,5	Управленческая алчность	36,4	Демотивирующий стиль руководства	71.1	Бессубъ-ектность	25,9
Приверженность патернализму	54,5			Управленческая алчность	71.4	Легизм	29,6
Преобладание личных отношений над служебными	81.8			Тирания	66,7

В 2013 г. по предложенной методике, на рис.1 в виде обобщенного «профиля» менедж-тот момент включавшей еще 20 патологий, было мента медицинских организаций.

исследовано 11 медицинских организаций

Санкт-Петербурга. Результаты представлены на

Рисунок 1 – «Профиль» менеджмента организаций здравоохранения (2013 год)

Самыми «патологичными», с точки зрения менеджмента, являлись организации, созданные в период 1980 – 2000 гг. и разнообразны по формам собственности.

Меньше всего патологий менеджмента в частных клиниках, созданных в период 19912002 гг. [5].

В 2019 году было проведено исследование 12 государственных и 15 частных

организаций здравоохранения г. Санкт-Петербурга, в их число вошли и организации здравоохранения, исследуемые и 2013 году. Исследование проводилось по 25 патологиям. Результаты представлены на рисунке 2 в виде обобщенного «профиля» менеджмента организаций здравоохранения.

Как видно из рисунков 1 и 2, «профиль» менеджмента организаций здравоохранения за 6

вовлеченность персонала в обеспечение качества продукции и услуг [6]:

1. Приверженность патернализму.
2. Клановость.
3. Тирания.
4. Бессубъектность.
5. Конфликт с переходом на личности.
6. Преобладание личных отношений над служебными.
7. Легизм.
8. Демотивирующий стиль руководства.
9. Управленческая алчность.
10. Угроза статусу.
11. Информационная фобия.

Рассмотрим изменения вышеперечисленных патологий более подробно. На рисунке 3 представлен «профиль» менеджмента организаций здравоохранения, построенный на основе выявления патологий, влияющих на вовлеченность персонала в обеспечение качества медицинских услуг. Следует отметить, что в 2013 году таких патологий было 9.

Рисунок 3 – «Профиль» менеджмента вовлеченности персонала организаций здравоохранения (2013 год)

Как видно из рисунка 3, в организациях здравоохранения Санкт-Петербурга в 2013 г. преобладают патологии «Конфликт с переходом на личность» и «Управленческая алчность».

На рисунке 4 представлен «профиль» менеджмента организаций здравоохранения,

построенный на основе выявления патологий, влияющих на вовлеченность персонала в обеспечение качества медицинских услуг, построенный по результатам исследований, проведенных в 2019 году по 11 патологиям.

Как видно из рисунка 4, к ярко выраженным патологиям «Конфликт с переходом на личность» и «Управленческая алчность», характерным для организаций здравоохранения в 2013 году добавилась новая патология «Тирания».

В таблице 3 представлены результаты сравнения наиболее и наименее распространённых патологий менеджмента, оказывающих влияние на вовлеченность персонала в обеспечение качества услуг организаций здравоохранения г. Санкт-Петербурга в 2013 и 2019 гг.

По результатам проведенных исследований можно сделать следующие выводы и обобщения:

- патологии «Легизм», «Бессубъектость» и «Приверженность к патернализму» постепенно утрачивают свои позиции, их преобладание в организациях здравоохранения постепенно снижается, что безусловно, положительно сказывается на вовлеченности персонала в обеспечение качества оказываемых медицинских услуг;

- патологии «Конфликт с переходом на личности» и «Управленческая алчность» нарастают в организациях здравоохранения, имеет место такая патология как «Тирания», что явно препятствует процессу вовлеченности персонала в обеспечение качества оказываемых медицинских услуг;

Вовлеченность персонала в обеспечение качества оказываемых услуг напрямую зависит от качества менеджмента организации, постоянный мониторинг управленческой ситуации поможет выявить «узкие места» и причины снижения вовлеченности персонала.

Список литературы Влияние "Патологий" Менеджмента на вовлеченность персонала в обеспечение качества медицинских услуг

Всеобщее управление качеством URL: https://ru.wikipedia.org (Дата обращения: 10.02.2020г.).
Цветков А.Н. Оценка патологичности менеджмента // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2013. № 1 (60). С. 95-101.
Неэффективность управления: источники, измерение, инструментарий / А. Н. Цветков, Е. Ю. Плешакова, Е. А. Азимина И. Г. Головцова. - СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. - 155 с.
Цветков А.Н., Плешакова Е.Ю. Анализ патологий менеджмента на стадиях жизненного цикла организации М.: Учет. Анализ. Аудит. №5, 2015. С. 27-37
Ельсиновская С.О. Плешакова Е.Ю. Патологии менеджмента в организациях здравоохранения СПб.; Современный менеджмент: проблемы и перспективы СПбГЭУ 2016 г.
Головцова И.Г., Плешакова Е.Ю., Тозикова М.А. Патологии менеджмента и вовлеченность персонала в обеспечение качества медицинских услуг // Информационно-экономические аспекты стандартизации и технического регулирования. 2019. № 3. (49). С. 10.

Статья научная