Влияние психологического климата на возникновение и развитие кризиса

Зарождение и развитие любой организации идет параллельно со столкновением интересов внешнего и внутреннего окружения компании. Иногда эти столкновения достигают пика, тем самым перерастают в конфликт.

Эффективное управление компанией не является гарантом отсутствия конфликтных ситуаций. Современный менеджмент утверждает, что в некоторый уровень конфликтности в организации может быть полезным. Он позволяет всесторонне оценить ситуацию и принять к рассмотрению различные точки зрения. Примером может служить сотрудничество между руководителем и подчиненным. В процессе дискуссии высказываются мнения двух сторон, и принимается взаимовыгодное решение. Данное обобщение мнений является конфликтом, но несет в себе не деструктивный (разрушительный) характер, а конструктивный (созидательный).

Характер конфликта не всегда явный. Он зависит от отношения к нему руководителя организации и соответственно выполняет негативные или позитивные функции, приводя к отрицательному или положительному исходу. В таблице 1 приведены потенциальные отрицательные последствия конфликта (слева) и положительные последствия (справа). Стоит отметить, что для поддержания необходимого уровня жизнедеятельности организации необходим некоторый минимум конфликтности в коллективе.

Таблица 1 – Функции конфликтов организациях

Негативные функции деструктивного конфликта

Позитивные функции конструктивного конфликта

Возникновение           необходимости дополнительного уровня материальных затрат, связанное с: •      абстракцией персонала от основной работы; •      уменьшением             уровня производительности труда; •      отстранения    от    занимаемой должности «обиженных» Создание групп с противоположными интересами Ослабление социально-психологического климата в трудовых группах Снижение   степени   доверия   внутри организации Недостаточная   стрессоустойчивость   к конфликтным  ситуациям  и  высокая эмоциональная напряженность

Импульс   к  внесению   изменений   в деятельности сотрудников и организации в целом Минимизация   степени   напряженности противоборствующих сторон: •      многообразие   различных   точек зрения при принятии решения; •      удовлетворенность   персонала   в возможности высказать свое мнение; •      снятие  барьеров  при  принятии общего решения; •      повышение уровня доверительных отношений, приводящего к долгосрочному сотрудничеству; •      совершенствование         системы мотивации; •      единство   трудового   коллектива организации при борьбе с внешним врагом

Высокую степень опасности для организации представляет затягивание и нагнетание конфликтных взаимодействий внутри трудовых групп, которые в симбиозе с различными факторами, такими как политические и экономические побуждают к развитию кризисной ситуации.

В обратной ситуации кризис нарушает стабильное состояние организации, побуждая к движению внутренних сил, которые стремятся восстановить равновесие. При этом трудовые отношения принимают острый характер, тем самым кризис дает импульс к созданию конфликтов.

Следовательно, конфликт создает почву для развития кризиса, а он неизбежно провоцирует организацию на конфликты.

Основываясь на научной практике можно выделить базовые причины возникновения конфликтов.

Причина 1. Распределение ресурсов . Вне зависимости от размера организации ресурсы всегда ограничены. Главной задачей для руководителя грамотна распределить финансы, материалы, человеческие ресурсы среди трудовых групп для максимизации эффективности выполнения цели организации. Отдав большую часть ресурсов одному сотруднику означает, что другие получат меньшую часть. Отличительной особенностью любого человека является тот факт, что не зависимо от характера ресурсов он стремится обладать большей их частью. Соответственно разделение ресурсов ведет возникновению противоречий и тем самым к конфликтам.

Причина 2. Взаимозависимость задач . Зависимость одного человека или группы от другого человека или группы всегда является почвой для развития конфликта. Каждая организация это система, имеющая взаимосвязанные элементы. При выходе из строя хотя бы одного элемента, то есть любого сотрудника или трудовой группы, взаимозависимость задач может привести к возникновению конфликта. Некоторым группам выгодны конфликты из-за взаимозависимости задач. Именно взаимозависимость производственных отношений является причиной таких конфликтов.

Причина 3. Матричная структура организации Нарушение принципа единоначалия также ведет к возникновению конфликта. Хотя функциональные структуры не отрицают возможность возникновения конфликтов, так как каждым отделом организации внимание уделяется лишь своей сфере деятельности.

Причина 4. Различия в целях . Специализация и дифференциация по отделам увеличивает потенциальную возможность развития конфликтов. Причиной это служит то, что каждое подразделение самостоятельно формирует цели и руководствуется ими, нежели общими целями организации.

Причина 5. Различия в представлениях и ценностях . Потребность в достижении определенной цели зависит от восприятия ситуации. Нередко учитываются лишь объективные оценки ситуации, то есть принимаются во внимания аспекты, взгляды, альтернативы ситуации, которые совпадают с их личным мнением и не удовлетворяют общих потребностей. Именно различия в интересах являются порождающей силой конфликта.

Причина 6. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Спецификой некоторых индивидов является агрессивность и враждебный настрой. Эти люди создают вокруг себя конфликтные ситуации. Основываясь на исследованиях можно прийти к выводу, что люди с такими чертами характера чаще остальных вступают в конфликт.

Причина 7. Неудовлетворительные коммуникации. Недостаточно качественная информация может являться как причиной, так и следствием конфликта. С одной стороны она может выступать, как катализатор, не дающий трудовой группе или отдельному сотруднику дать объективную оценку ситуации руководствуясь мнениями, отличными от своих точек зрения. С другой стороны информация, создающая конфликт является причиной её недостаточного качества. Например, неспособность руководителя точно определить содержание должностных обязанностей для подчиненного ведет к невозможности исключить проблемы, возникающие в связи с взаимоисключающими требованиями к работе. [4, с.12]

Главной движущей силой, влияющей на создание комфортного социально-психологического климата в трудовом коллективе, является степень доверия внутри группы.

По итогам опроса, проведенного в октябре 2013 года в рамках Российского мониторинга экономического положения и здоровья населения, были получены следующие данные: 79,9% респондентов утверждают, что доверяют своим коллегам по работе, из них 27,5%-доверяют им полностью. Опрошенных, которые не доверяют своим сотрудникам, оказалось всего лишь 3,1%. Оставшиеся число респондентов воспринимают своих коллег неоднозначно («и не доверяют, и доверяют» - 14,9%). Не смогли ответить на заданный вопрос 2,1%.

100,00%

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00% J—т------------т------------т---------

• ■    доверяют людям, с которыми вместе работают

• ■    относятся к товарищам на работе неоднозначно

• ■    затруднились ответить на поставленный вопрос

Рисунок 1 – Результаты опроса о доверии в коллективе

Основой формирующей уровень доверия являются два критерия: сфера деятельности предприятия и его форма собственности. Руководствуясь при опросе критерием формы собственности при определении степени доверительных отношений внутри организации были получены следующие данные: на государственных предприятиях (84,5% - доверяют, 3,1% - не доверяют); на предприятиях владельцами или совладельцами, которых являются иностранные частные лица или иностранные фирмы (80,6% -доверяют, 3% - не доверяют); на предприятиях владельцами, которых являются российские частные лица или российские фирмы (79,2% -доверяют, 2,6% - не доверяют).

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00% доверяют

не доверяют

Рисунок 2 - Результаты опроса о доверии в коллективе по формам собственности

Основываясь на результатах исследования можно сделать вывод, что уровень доверия внутри трудового коллектива имеет полную зависимость от общей удовлетворенности трудом в целом, а так же от удовлетворенности отдельными составляющими деятельности. Степень доверия к коллегам по работе в 1,3 раза выше у респондентов, которые полностью удовлетворены своей работой, чем среди тех, кто не удовлетворены трудом.

Соотношение уровня образования и квалификации работника, исполнителей и руководителя, мужчин и женщин, молодого поколения, лиц среднего и пожилого возрастов влияет на характер сложившихся отношений в трудовых группах. В результате исследований была выявлена интересная закономерность, что около 85 % лиц старше 60 лет имеют склонность доверять коллегам по работе в отличии от 78% других возрастных групп. Из них полностью доверяют своим коллегам 22,6% молодых людей до 30 лет, 26% 31-50 лет, 31,4% респондентов 51-60 летнего возраста, 44,4% старше 60-ти лет.

90,00%

80,00%

70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%

• ■    доверяют

• ■    не доверяют

Рисунок 3 - Результаты опроса о доверии в коллективе по возрастным группам

При попытке определения места в системе «хороших отношений в коллективе» для различных сторон труда, а так же оценки влияния на уровень межличностного влияния в трудовых группах получен интересный факт. Для большинства опрошенных характер отношений, сложившихся в коллективе является аналогично ценным по сравнению с удобным графиком, гарантированной занятостью, условиями труда, удобным рабочим графиком, уступая лишь размеру заработной платы.

Такая высокая значимость хороших отношений в коллективе для работников в нынешней, непростой социально-экономической ситуации, когда большинство граждан испытывают большие материальные трудности, может свидетельствовать о том, что нематериальные аспекты играют весьма значительную роль в жизни современного россиянина. В определенном смысле это свидетельство возросшей потребности граждан в доверительных, искренних отношениях с другими людьми, выступающих одной из главных предпосылок открытых, добропорядочных отношений в трудовом коллективе. Этот вывод подтверждается результатами других исследований. Так, в ходе изучения роли культурных факторов в формировании экономического поведения наемных работников было выявлено последовательное увеличение, начиная с 1998 года, доли респондентов, считающих важнейшим признаком «хорошей работы» наличие надежного, дружного коллектива. И что характерно, по своей значимости данный признак также занимает второе место, уступая только высокой заработной плате. [3, с.144]

Европейские исследования показывают, что более половины сотрудников поменяли свою, должность или место работы, как минимум, "Экономика и социум" №6(19) 2015 единожды из-за поведения своих менеджеров, а неправильное руководство явилось причиной низкой эффективности деятельности сотрудников. [1, с.18] Большое количество руководителей не осознают того, что не умеют эффективно управлять; многие из них недальновидны, высокомерны, не умеют вдохновлять других, и не ориентированы на результат.

Данные этого исследования отражают большую разницу между мнением руководителей и подчиненных относительно стиля руководства. 86% менеджеров считают, что искренне заинтересованы в трудовом процессе и только 41% рядовых сотрудников считают также. 84% менеджеров удовлетворены своим стилем управления и только 42% рядовых сотрудников довольны стилем руководства своих менеджеров.

По оценкам специалистов, служащие обычно не работают в полную силу и экономят около 20% своей энергии, а выкладываются на все 100%, лишь в том случае, если уверены, что их усилия найдут отражение в награде, которую они получат от организации, будь то признание и благодарность руководителя, повышение по службе или денежное вознаграждение. [5, с.115]

Сейчас настало время, когда руководители должны начать осознавать, что благоприятная обстановка значительно сказывается на эффективности деятельности сотрудников и не может игнорироваться.

Восприятие подчиненными своего руководителя в качестве лидера заключается не в престиже, власти или статусе. Оно заключается в том, что он должен нести ответственность перед своими клиентами, сотрудниками, поставщиками, обществом и окружающей средой. Оно определяет то, что руководитель, как лидер, может дать другим. Оно заключается в способности организовать среду для становления и развития подчиненных, гармоничное функционирование организации, ее эффективное взаимодействие с окружающим миром.

Ученые-медики университета University College London обнаружили, что у тех людей, которые испытывают счастье в течение дня чаще, вырабатывается меньше такого вредного химического вещества, как кортизол. Они остаются здоровыми в течение многих лет, и у них меньше вероятность появления сердечных заболеваний. [1, с.21] Руководители, способствующие возникновению в организации чувства страха и недоверия, оказывают чрезвычайно разрушительное воздействие на здоровье своих подчиненных и на здоровье организации. Это подтверждается данными исследования, проводившегося в течение десяти лет шведскими учеными из Каролинского университета. [2, с.72]

Была поставлена цель - выявить связь управленческих качеств руководителя с сердечно-сосудистыми заболеваниями сотрудников. В исследовании принимали участие три тысячи мужчин в возрасте от 19 до 70 лет. Ученые следили за тем, насколько профессионально руководитель формулирует для подчиненного задачу, как ведет себя во время проведения этой работы, оказывает ли в случае надобности необходимую поддержку. У подчиненных же учитывалась динамика состояния сердечно-сосудистой системы.

За десять лет исследуемый контингент поредел: было зафиксировано 74 смерти в результате сердечных приступов и ишемической болезни сердца. Кроме того, выяснилось, что риск возникновения сердечно-сосудистых заболеваний оказывался выше у тех, кто не получал внимания и поддержки от руководителя. Если же начальник вел себя чрезмерно эмоционально, бывал груб, то риск повышался до 72%. Шведские ученые также отметили, что при не самой благоприятной атмосфере в коллективе подчиненные страдают больше, у них чаще скачет кровяное давление, они легче впадают в стресс или депрессивные состояния, что зачастую приводит к повышенному потреблению алкоголя и сигарет. А все вместе - к нарушению сердечнососудистой системы, ухудшению общего состояния здоровья, а иногда и к летальному исходу.

Ключевым моментом формирования антикризисной кадровой политики можно выделить универсализацию зарубежного и отечественного опыта управления. Главным образом, дать критическую оценку прошлому опыту и не допустить аналогичных ошибок.

В ведении кадровой политики советского периода было немало недочетов, которые, некоторым образом, повлияли на наступление кризиса и привели к распаду СССР.

Не смотря на частую критику «советского опыта» управления персоналом необходимо отметить и положительные стороны: 1) профессиональная подготовка и переподготовка управленческих кадров предприятия;

• 2)    гражданский контроль и ответственность деятельности;

• 3)    формирование нравственных и социальных ценностей.

В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Для совершенствования управления компанией в России необходимо обратиться к зарубежному опыту управления. Стиль управления компанией в странах с развитой рыночной экономикой богат управленческим опытом, который достаточно поучителен в работе с персоналом. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.

Определяющими фактороми антикризисного управления персоналом является превентивность и рациональность, что позволяет заблаговременно установить возможность наступления кризисной ситаации в коллективе и предотвратить его. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

В социально-экономической системе принято считать кризис объективным явлением. Актуальность данного утверждения подтверждается тем, что управление деятельностью человека является базисом функционирования и развития социально-экономической системы. Потребность в эффективном управлении отражается в стремлении увеличить сферу управления, то есть минимизировать число неуправляемых процессов. В большей степени это удается. Если сделать предположение, что в будущем удастся полностью исключить кризисы из социально-экономических систем, то кризисы настоящего времени характеризуются лишь несовершенством управления и недостаточным уровнем знаний.

Данное предположение достаточно логично. Но практика развития экономики и общества в целом доказывает обратное. Не смотря на то, что кризисы носят «человеческую природу» образования абстрагироваться от них невозможно. Более того, причиной и источником кризиса в основном является именно человеческая природа кризиса.

Главной целью любой деятельности человека является удовлетворение его потребностей и интересов, которые варьируются непропорционально и неравномерно. Следовательно, интересы одного человека часто противоположны друг другу и тем более противоречивы интересы у отдельных социальных групп и классов общества. Данные противоречия становятся импульсом для кризиса, а так же побуждают к изменениям интересов. Это является истоком кризисов социально-экономической системы, а так же кризисов, вызванных природными условиями. Не являются единичными случаи, когда природные катаклизмы используются в политических целях, после чего перерастают в политические и социальноэкономические.

Полный контроль над взаимодействием интересов и управлением динамикой невозможен, так как система интересов многогранна. Она включает в себя интересы управления, демократичности, свободы, самодеятельности и самостоятельности. Перечень данных интересов, создает фундамент для построения эффективного управления.

Роль человеческого фактора в антикризисном управлении увеличивает степень своей значимости с совершенствованием социально-экономической системы. Которая не исключает появление кризисов, а олицетворяет предвидение и своевременное и уверенное, а так же по возможности, безболезненное его предотвращение.

Антикризисное развитие не отрицает наличие кризиса, а является импульсом для его преобразования, ведущего к успешному развитию, с позиции интересов человека. Руководство целью и интересами прерогатива человека. Именно они являются базисом для распознавания и преодолением кризиса.

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение.  Без  надлежащим  образом  отобранных, расставленных  и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.