Влияние субкультуры и контркультуры на деятельность современной организации

В данной статье рассмотрена одна из проблем формирования организационной культуры. Основные аспекты изучения функционирования, взаимоотношение работников и влияние данной проблемы на ослабление организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, сформировало предпосылки понятия «организационная культура». В настоящее время организационная культура оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров.

Формирование организационной культуры – сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Формирование организационной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся организационной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для «привития» им ценностей и морально этических норм новой организационной культуры. [1]

Некоторые руководители не учитывают мощный потенциал воздействия организационной культуры на эффективность управления персоналом, развития предприятия и формирования организационного сознания. Знание особенностей организационной культуры ориентирует руководителей на увеличение эффективности необходимых для организации процессов и снижение вредного воздействия негативных явлений как внешней, так и внутренней среды. [2]

Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками организационной культуры той компании, в которой они работают. Современная структура организационной культуры компании выглядит следующим образом:

• •    доминирующая культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании;

• •    субкультура - культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты;

• •    «контркультура» - культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. [3]

Сотрудников, не воспринимающих корпоративную культуру и не вписывающихся в нее, можно назвать «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой – могут вносить инновационные элементы и способствовать её развитию.

Специалисты в области организационного поведения считают, что в компании потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. [1 ]

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает различия между ними в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Как отмечают бизнес-консультанты, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

С точки зрения тенденций бизнеса 21 века у каждого сотрудника есть комбинация из разнообразных ожиданий (поиска творческого характера работы, обеспечения гарантий карьерного роста и т.п.), которая формирует его обобщенное ожидание по отношению к организации. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация. [4]

По нашему мнению, чтобы устранить противоречия между различными субкультурами организации, для начала руководителю необходимо выявить какие взгляды и ценности преобладают в каждой из этих субкультур, что их не устраивает и почему они не могут взаимодействовать друг с другом. Если стороны открыто конфликтуют, то нужно немедленно это устранить, так как подобные конфликты негативно влияют на целостность организационной культуры, что в дальнейшем может привести к понижению эффективности работы сотрудников. Руководитель может обсудить с представителями конфликтующих субкультур существующие проблемы и выявить причины раздора, попытаться устранить конфликт с помощью простых переговоров. Если же данный метод не помогает, нужно попытаться усилить контакты между носителями этих субкультур. Например, отправить на курсы учебу или деловые тренинги сотрудников из разных подразделений. Там они не только приобретут нужные знания, но и начнут больше общаться между собой. Также можно устроить корпоративные вечера, когда сотрудники смогут пообщаться в неформальной обстановке.

Как уже было сказано, в организации может существовать и специфический вид субкультуры – «контркультура». В случае если она начинает представлять угрозу для нормального функционирования и дальнейшего развития организации, необходимо принять жесткие административные меры по исправлению этой ситуации. Например, можно рекомендовать перевод сотрудника - вдохновителя «контркультуры» в другое подразделение организации. В противном случае придется устранить этот «вирус организации», уволив его. Но здесь уже речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

«Контркультуры» в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные «контркультуры» являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. [3]

Поэтому для того, чтобы предотвратить появление «контркультуры» в организации, следует толерантно относиться к сотрудникам, использовать материальную и нематериальную мотивацию, проводить опросы, стараться создать приятную дружескую атмосферу в коллективе, чтобы работники знали, что их труд важен для организации и что они помогают ей развиваться.

Для эффективного управления организацией очень важно обращать внимание на существующие субкультуры в организации, адекватно оценивать их влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Актуальность данной статьи заключается в том, что знание особенностей организационной культуры позволяет оценить степень стабильности организации, её конкурентоспособность, предположить возможные направления управленческих решений, а также способность достигать запланированных результатов.