Влияние типологии личности руководителя на специфику ведения бизнеса

Существует большое количество работающих типологий, предопределяющих образ мыслей и действия людей, в том числе в зависимости от их месторасположения в обществе. Однако очень интересно взглянуть на это со стороны тех, кто занимает руководящие должности или является хозяином бизнеса. Хотя бы просто потому, что от их решений многое зависит, иногда даже судьбы других людей.

В данном случае необходимо понять, как руководитель взаимодействует с окружающим его миром. Ведь чем выше его должность, тем ярче это проявляется, и тем весомее его влияние на мир и важнее сделанные им нововведения.

Наиболее очевидная типология в таком случае основывается на следующих вопросах: как имеющий возможности и власть человек видоизменяет окружение, какими средствами воздействует на него, что у него «во главе угла» и ради чего он эти изменения приводит в жизнь? И тут можно выделить два типа: получающие что-то от мира и создающие свой собственный мир.

У первых, как правило, главная цель — это получение для себя лично чего-то вполне прагматичного из окружающего мира. Обычно это прибыль, доход, финансовый успех и тд.

Они чаще создают структуры, в которых нет четкой границы между созданными ими организациями и миром в целом. Например, консалтинговые компании, организационная структура, численность и география которых нередко легко меняются и отвечают, прежде всего, такому критерию как доходность и прибыльность. Такие организации легко открывают филиальные сети, и именно они придумали франчайзинг.

Владельцы таких компаний относятся к людям просто как к одному из ресурсов, причем не видят разницы между собственными сотрудниками и остальными (клиентами, контрагентами и т. п.).

Соответственно, поле операционной деятельности для них — весь мир, собственные структуры — это инструменты экспансии с целью все более широкого воздействия на него, а само воздействие сводится к получению прибыли от всего, что имеется вокруг.

Вторые же двигаются к созданию собственного мира, живущего по установленным ими законам. И главной целью этого они видят удобство, в немалой степени душевное, которое возможно только в пространстве, отвечающем определенными факторам, порой взамен внешним общепринятым.

Создаваемые ими структуры, как правило, сложны и зачастую своеобразны по устройству, менее динамичны и более консервативны. При этом существует четкая граница между самой структурой и всем, что находится за ее пределами.

Все подобные руководители и владельцы бизнеса тоже четко делят людей на своих и всех остальных, причем свои являются главной составной частью созданного мира, со всеми своими минусами и плюсами, как правило, далекими от прямой корреляции с уровнем профессионализма. Люди, работающие в отделениях и филиалах также должны быть частью общей системы, жить по одним и тем же основным для всех правилам, а их начальники находиться в постоянном личном контакте с создателем структуры.

Полем операционной деятельности для таких лидеров является, прежде всего, созданная ими целостная структура, а все, что их окружает, является источником ресурсов и пространством для экспансии в форме расширения границ своего собственного мира.

Очевидно, что описанных психотипов в чистом виде не существует. Более того, при совершенном развитии какого-то одного типа и соответствующего ему мировоззрения и стиля поведения, лидер рано или поздно терпит поражение.

В первом случае предельно прагматичное отношение к людям «как к песку» или «губке для выжимания денег» приводит к ухудшению созданных им структур за счет «вымывания» хороших исполнителей всех уровней, которые в большинстве своем не хотят работать в подобных компаниях. И поэтому в таких организациях работают не самые лучшие работники, но зато готовые работать при любых условиях.

Во втором случае чрезмерное увлечение взаимоотношениями, созданием и поддержанием локального мироустройства по собственным законам в ущерб прагматичности тоже приводит к стагнации, потере эффективности и снижению финансовых результатов.

Налицо своеобразный парадокс: две крайности приводят к одному и тому же, хоть и с разных сторон:

• -    в первом случае цель получения дохода любой ценой и в ущерб людям ведет к деградации организации и, в конечном итоге, к финансовым потерям;

• -    во втором случае взаимоотношения во главе угла перевешивают необходимость внимания к финансам, что также приводит к деградации организации и потере ею экономической эффективности.

Единственная разница в том, что руководителей первого типа больше огорчат денежные потери, а второго — гуманитарные. Впрочем, в реальной жизни подобные крайности встречаются довольно редко.

На самом деле, чтобы избежать краха, лидеры первого типа порой бывают просто вынуждены уделять больше внимания людям, их особенностям и потребностям, а второго — больше вникать в обезличенные экономические показатели и принимать сообразно им решения в отношении сотрудников.

Иногда это даже может привести к неверной типологизации, но ошибки легко избежать, так как сильные перекосы в чуждую сторону личности обычно бывают недолгими. Составить правильное представление о характерных средствах и методах управления лидера можно, просто ознакомившись с историей организации и поговорив с сотрудниками, а в общении с самим лидером выяснить, на что он обращает пристальное внимание.

Как правило, слабые стороны, в силу чисто человеческих причин, обычно выделяются и подчеркиваются как сильные, и топ -менеджеры тут не исключение. Например, в компаниях с жесткой и холодной корпоративной культурой подчеркнуто декларируется особое внимание к людям, их развитию, удобству и комфорту работы, и прочему подобному.

Кроме того, в реальной жизни и повседневной операционной деятельности проявляются вполне определенные склонности к тому или иному типу управления, иногда парадоксально пересекающиеся. Скажем, первый тип предпочитает создавать управленческие системы с жесткой и всесторонней регламентацией (это, по сути, внутренние законы, к которым тяготеет второй тип). Или и тот, и другой порой непонятным образом склонны удерживать возле себя сотрудников, которые, по мнению остальных, как минимум малоэффективны, а то и просто неприятны и чужды коллективу. Либо наоборот, неожиданно и без видимых причин лидер увольняет кого-то, в том числе и таких «любимчиков».

Но это парадоксы кажущиеся, потому как в первом примере один лидер стремится к максимально формализованной, удобной ему обезличенности и снижению гуманитарной составляющей в управлении, достаточно нервной и занимающей много времени (в идеале приходя к «это не я наказываю или поощряю, это система»). Ну а другой руководитель устанавливает, по большей части, неписаные законы и правила (хотя часть из них и бывает официально регламентирована).

А во втором примере один сначала прагматично удерживает людей в силу их полезности в чем-то, что перевешивает их недостатки в другом, а потом увольняет просто потому, что считает их «выработавшими свой ресурс».

Другой же, в первую очередь, оценивает сотрудника как составную часть гармонии построенной системы (в которой недостатки человека как работника порой нивелируются соображениями внутренних взаимоотношений, или исходя из более сложных гуманитарных соображений), и только во вторую — как профессионала. А увольняет он, прежде всего, тех, кто перестал отвечать неким внутренним законам и оказался чуждым с таким трудом построенному миру, либо тех, кто перешел некую негласно установленную черту (лояльности, конфликтности и т.п.).

Однако перечисленные сложности и пересечения на самом деле не являются такой уж проблемой: типаж лидера обычно устанавливается довольно быстро и безошибочно. И, в любом случае, подобная типология удобна и довольно проста в применении, вне зависимости от стадии развития организации и прочих параметров.

Она необходима для того, чтобы правильно установить взаимоотношения с самим лидером, сообразно его ценностям, способам и средствам влияния на окружающий мир, а еще понять, насколько ваши с ним пути могут быть совместными, либо же наоборот.

Более сложным порой оказывается другое: отнести самого себя к определенной категории, особенно в процентном соотношении того и другого типа.