Внедрение и эффекты системы финансового вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности

Усовершенствование системы финансового вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности, представляет собой изменение, которое, по мнению автора, может привести к сопротивлению персонала к ее внедрению. Могут возникнуть следующие виды возможного сопротивления к изменению системы вознаграждения у персонала компаний.

• 1.    Ожидание личных потерь в результате изменений, страх неизвестности.

• 2.    Неправильное понимание цели и стратегии изменений (недостаточное осознание причинно-следственных связей и конечного результата).

• 3.    Опасения персонала по поводу того, что они не смогут достичь поставленных целей (показателей), соответствующих тому или иному размеру премиального фонда.

• 4.    Смена социальных ролей и статусов.

Для решения данной проблемы снижения степени сопротивления персонала к изменению системы оплаты труда необходимо провести ряд мероприятий:

• -    поддержание достаточного информационного обеспечения проекта по усовершенствованию финансового вознаграждения на каждом этапе его реализации и получение обратной связи от сотрудников;

• -    проведение анкетирования, персональных и групповых собеседований с сотрудниками с целью получения мнений о ходе реализации проекта;

• -    использование неформальных информационных каналов;

• -    проведение анализа необходимых показателей психологической готовности персонала (лояльность, психологический климат, дисциплина и др.).

Автором предлагается использовать следующие способы преодоления сопротивления изменениям.

• 1.    Информирование и общение. Обеспечение доступности информации на разных этапах внедрения проекта. Открытое обсуждение сущности проекта и его результатов.

• 2.    Участие и вовлеченность. Формирование правильной системы взаимодействия между отделом персонала и сотрудниками компани. Отслеживание социально-психологической атмосферы в команде и минимизация риска возникновения конфликтов.

• 3.    Переговоры и соглашения. Получение полной обратной связи в ходе выполнения проекта и учет возражений.

Разработка показателей эффективности и их внедрение в систему управления финансовым вознаграждением сотрудников формирует следующие эффекты не только для сотрудников, но и для всей компании в целом.

Во-первых, в результате объективной взаимосвязи ключевых показателей эффективности (КПЭ) со стратегическими целями компании, возникает необходимость пересмотра ряда внутренних бизнес процессов, прежде всего, процесса стратегического планирования и оценки своего текущего состояния.

Во-вторых, четкая трансляция стратегических целей компании структурным подразделениям, а цели подразделений – каждому сотруднику, что обеспечивает постоянный контроль деловой активности в реальном времени. Имеется в виду, малейшее изменение результатов деятельности каждого из сотрудников компании приводит к изменению общих показателей деятельности компании. И здесь также важно отметить, что такой оперативный контроль и мониторинг бизнес- процессов возможен только в условиях использования компанией продвинутых автоматизированных систем управления, способных реализовывать данные задачи учета и расчета заработной платы на основе КПЭ, что, в свою очередь, повышает эффективность управление кадровыми бизнес-процессами в целом.

В-третьих, внедрение КПЭ для разработки переменной части финансового вознаграждения вызовет, по мнению автора, не только изменение премиального фонда оплаты труда, но и создаст предпосылки для изменения технологии определения базовой (постоянной) части оплаты труда персонала.

И речь идет не только об обеспечении удовлетворения первичных потребностей и обеспечения минимального уровня стабильности и уверенности в завтрашнем дне сотрудников. Внедрение КПЭ для расчета премиальной части вызовет следующий эффект: руководство компании совместно с отделом персонала вынуждены будут решать вопрос, связанный, не только с повышением постоянной части оплаты труда, но и с определением параметров такого повышения. А одной из технологий установления таких параметров является технология грейдинга, которая, в свою очередь, влечет за собой и изменение кадровых бизнес-процессов, связанных с оценкой персонала.

В-четвертых, увеличение вознаграждения в 2,5 раза за счет увеличения источников формирования премиального фонда и повышения результативности работы персонала

В пятых, повышение постоянной и переменной частей финансового вознаграждения, вызовет, по мнению автора, процесс повышения удовлетворенности персонала работой в организации (достижение уровня удовлетворенности персонала от 0,7 – 1) и снижение уровня текучести персонала.

Таким образом, предложенные усовершенствования системы вознаграждения персонала на основе внедрения системы ключевых показателей эффективности, должны позволить увязать зависимость вознаграждения работников с достижением целей организации. После внедрения новая система стимулирования, позволит, с одной стороны, показать сотрудникам зависимость между результатами их труда и получаемым ими вознаграждением, а, с другой стороны, позволит создать дополнительные условия для более производительного труда, который, в свою очередь, обеспечит рост финансового вознаграждения сотрудников компании.