Внедрение и развитие системы управления знаниями в организации, целостный подход

В России в последнее время менеджмент знаний (knowledge management, KM) стал крайне популярным. Все чаще появляются статьи, проводятся профессиональные конференции, посвященные данной теме. Эффективное управление знаниями – теперь один из важнейших факторов для обеспечения конкурентоспособности. Поэтому большинство «продвинутых» компаний начали «внедрять» систему менеджмента знаний в своей организации. В данной статье не ставится под сомнение важность управления знаниями для успеха компании. Но все чаще данные инициативы появляется чтобы не остаться в стороне от «модной» темы, внедряется без должного исследования ситуации организации.

Согласно определению, управление знаниями или менеджмент знаний – это систематический процесс, позволяющий сохранять, распределять, применять знания компании для повышения ее эффективности и конкурентоспособности. В последнее время бесспорно возросла важность знаний в бизнесе (увеличение сектора услуг, увеличение производства наукоемких продуктов, упрощение доступа к знаниям и увеличение поступающей информации, популярность услуг, отдаваемых на аутсорсинг и т.д.). В то время, как количество важных знаний увеличивается, время на ответную реакцию уменьшается. Знания все быстрее устаревают и обновляются. Поэтому если организация управляет собственным интеллектуальным капиталом, то это способствует увеличению ее инновационных возможностей, обеспечивает конкурентоспособность на рынке. Менеджмент знаний помогает достичь конкурентные преимущества и преимущества в цене, быстрее осваивать новые рынки, сокращать время на выполнения проектов, ускорить процессы, избежать дорогостоящих ошибок или минимизировать потери.

Первый шаг при внедрении и развитии менеджмента знаний – это определение текущего состояния и стадии развития организации в вопросе управления знаниями (систематичность, процессы, организационная среда). Сложность определения заключается в недостаточно развитом инструментарии (связывающим и учитывающим все аспекты организации, обеспечивающим понятный результат (в идеале метрики), пригодным для дальнейшей работы, удобным в применении). Существует мнение, что «невозможно управлять тем, что ты не можешь измерить». Но, несмотря на внешнюю простоту использования метрик, существует реальная опасность их применения. Если не понять «качественную» среду организации не стоит переходить к «количественному» замеру (метрикам). В противном случае полученный результат не будет иметь ничего общего с реальностью. Метрики основываются на определенной аспекте KM, поэтому ими легко манипулировать.

Часто руководители пренебрегают этапом исследования и приступают к действиям по внедрению KM в организации. Этап исследования рассматривается как трата времени и денег, создаются препятствия. Таким образом появилась необходимость в создании инструмента, позволяющего провести целостную оценку системы управления знаниями в организации.

Модель KMMM® состоит из трех частей: модель определение уровня зрелости (модель развития), модель анализа и модель процесса аудита. Модель анализа помогает консультантам участь все важные аспекты управления знаниями и определить ключевые направления, которые должны быть развиты будущем и требуют особого внимания. Модель развития показывает какие направления надо развивать, чтобы перейти на следующий «уровень зрелости». Модель процесса аудита позволяет упорядочить процесс от оценки организации до получения результата, определяет структуру планирования, сбора информации, обратную связь.

Рисунок №1. Пять «уровней зрелости» управления знаниями в организации.

В модели развития насчитывается пять «уровней зрелости». Модель основана на CMM (Capability Maturity Model)114 и преобразована под нужны управления знаниями. При определении «уровня зрелости» рассматривается оперативная деятельность, процессы, проходящие в организации на протяжении долгого времени.

На первом «начальном» уровне зрелости отсутствуют осознано контролируемые процессы управления знаниями. Знания, обеспечивающие успех организации, рассматриваются скорее, как «подарок судьбы», нежели результат целеориентированного планирования.

На втором уровне зрелости («повторение») компания осознает важность менеджмента знаний для дальнейшего развития и успеха. Процессы управления знаниями частично описаны, прошлый опыт анализируется, запускаются пилотные проекты по управлению знаниями, поступают инициативы от работников компании. Таким образом, можно сказать, что компания начинает управлять собственными знаниями, но на данном этапе это разрозненные не систематические процессы.

На третьем уровне («установление») все процессы управления знаниями интегрированы в повседневную работу компании, соответствуют технической системе, роли в управлении знаниями четко определены. Менеджмент знаний рассматривается как деятельность, помогающая достичь успеха компании.

Четвертый («управление») уровень развития компании характеризуется тем, что управление знаниями организации включен в стратегию как приоритетное направление развития. Все процессы стандартизированы, измеряются и регулируются.

На пятом уровне зрелости («оптимизация») компания развивает способность адаптироваться под новые требования (внутренние и внешние) без «соскальзывания» с текущего уровня зрелости. Система инструментов оценки менеджмента знаний совершенствуется для стратегического контроля. Существует собственный бюджет под управление знаниями, которые не может использоваться по другому назначению. Главная решаемая проблема – сбалансированное развитие всех сфер управления знаниями.

Благодаря модели анализа учитываются все важные аспекты управления знаниями в компании. Модель состоит из восьми ключевых сферы деятельности. Модель основана на EFQM Model of Business Excellence и была модернизирована под нужды Siemens AG.

Рисунок №2. Восемь сфер управления знаниями (The Eight Key Areas of Knowledge Managem ent).

• •    «Стратегия и цели». Описывает видение компании и цели, отношение топ-менеджеров, политику распределения бюджета относительно менеджмента знаний.

• •    «Окружающая среда, партнеры». Анализирует важных участников менеджмента знаний, описывает проблемы использования «знаний извне».

• •    «Люди, компетенции». Описывает классические вопросы, такие как отбор персонала, развитие и поддержка, ответственность менеджмента, самоуправление и саморазвитие.

• •    «Сотрудничество, культура». Описывает корпоративную культуру, коммуникацию, команду, систему взаимоотношений, коллективные «мягкие» навыки (soft skills).

• •    «Лидерство, поддержка». Описывает вопросы лидерства, роль менеджеров и других участников в помощи работникам в управлении знаниями.

• •    «Структура знаний, форма знаний». Описывают, как знания структурируются, как организована база знаний (форма, содержание), критерии классификации и документирования.

• •    «Технология, инфраструктура» Описывает как устроена It-система управления знаниями, ее дизайн, выполняемые процессы.

• •    «Процессы, роли, организация». Описывает организационную структуру, распределение ролей по управлению знаниями, процедуры.

Цель данной модели анализа - понять, как управление знаниями могут быть включены в бизнес-процессы компании в каждой из представленных выше описанных сфер. По результатам составляется чек-лист.

Ранее мы так же говорили про метрики, но полный список пунктов, по которым оценивается количественный результат по ранее описанным 8 сферам входит в коммерческий пакет КМММ®. Поэтому ниже представлен пример. Список пунктов рекомендуется составлять командой организации. При работе можно применить различные варианты мозгового штурма. Таким образом достигаются больший эффект, так как повышается причастность, обеспечивается единое информационное поле команды, повышается мотивация к управлению знаниями, используется накопленные командой знания и разрабатывается индивидуальное решение, подходящее только вашей организации.

Стратегия и цели

Процесс, роли, организация

Технология, инфраструктура

Структура знаний, форма знаний

8         Окрудающая среда

0            Люди, компания

Сотрудничество, культура

Лидерство, поддержка

Рисунок №4. Количественные показатели «уровня зрелости»

управления знаниями в организации.

Для того чтобы получить необходимые знания для предыдущих двух моделей рекомендуется использовать следующую последовательность аудита. Процесс аудита изображен на рисунке №3. Комбинация разных методов помогает минимизировать субъективное понимание ситуации в организации. По той же причине при аудите советуют использовать двух и более внешних (независимых) консультантов.

Рисунок №3. Этапы KMMM® аудита.

При применении подхода, схожего KMMM® модели, компания

будет иметь следующие результаты. Неявные: улучшение коммуникации, взаимное понимание различных точек зрения на управления знаниями, проблем и решений в компании, поддержка целостного подхода к управлению знаниями, повышение мотивации участников. Явные: наглядно можно продемонстрировать текущий уровень развития, направление для развития для перехода на «следующий уровень зрелости, более или менее упорядоченный план работы.

Управление знаниями это не только модное направление в менеджменте, а действительно действенный способ повысить эффективности и конкурентоспособности компании. Поэтому к нему надо подходить осознано. Воспользоваться услугами KMMM® - дорогостоящее удовольствие, но описание модели дает примерное описание в каком направление и по какой модели проводить анализ своего бизнеса и составлять план действий, показывает, что управление знаниями более комплексно.