Внедрение инновационных подходов к управлению в коммерческой сфере: Agile-технология

Введение. Выбор метода управления – это одна из ключевых составляющих успеха проекта наряду с правильно подобранной командой и опытом её участников. Сегодня существует множе- ство эффективных и широко применяемых методов управления проектами.

Методологии управления проектами в сфере ИТ можно в глобальном смысле разделить на два основных подхода: классический и итеративный.

Схему рабочего процесса классического проектного управления можно увидеть на рисунке 1.

Рис. 1. Схема классического проектного подхода

Гибкие методологии, в отличие от традиционных, не так сильно зависят от первоначального планирования и предлагают совершенно другой жизненный цикл – итерации. Популярная сегодня методология управления проектами –

Agile. Это гибкий подход, который подразумевает деление одного большого проекта на несколько мини-проектов [1, 2].

Схема работы в данном подходе приведена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема работы по Agile

Итак, проведенный анализ показывает, что одно из ключевых преимуществ классического подхода – это избавление от стихийности [3, 4]. Что касается гибких методологий, их основными плюсами являются быстрая разработка новых продуктов и более точное соответствие требованиям клиентов.

Цель исследования – анализ эффективности agile-методов управления на примере компании «Сбер» и выработка рекомендаций для их улучшения. Объектом исследования данной работы является Публичное акционерное общество «Сбер».

Задачи: изучить теоретические основы управления в банковской сфере и инновационных подходов к управлению [5]; рассмотреть agile-подход как инновационный способ функционирования банка; изучить применение и внедрение agile-подходов в сфере банковского дела; проанализировать случаи использования agile-методов в корпоративной практике и культуре ПАО «Сбер»; оценить результаты применения инновационных подходов в деятельности ПАО «Сбер»; сделать выводы об эффективности использования инноваций в управлении ПАО «Сбер».

Практическая значимость данной работы заключается в анализе эффективного внедрения agile-методологий в другие организации, основываясь на опыте лидера рынка. Это будет особенно актуально в постоянно меняющейся биз-нес-среде, где применение гибких и инновационных методик управления является ключевым фактором успешного развития [6].

Объекты и методы. В рамках проводимого исследования были использованы следующие методы:

– анализ успешных российских и международных практик внедрения agile-технологий;

– информационные и статистические методы.

Информационная основа . В исследовании информационную базу составили нормативные акты «Сбера», данные из материалов СМИ, результаты научных исследований в области менеджмента, управления персоналом сотрудников, а также информация из надежных интер-нет-ресурсов.

Результаты и их обсуждение. Agile, как концепция, возникла из идеи «бережливого производства», применяемой в автомобильной индустрии [7]. Изначально гибкие методы были разработаны для информационных технологий, где нередки случаи, когда проекты, стоимость которых исчисляется миллионами, в результате не приносят ожидаемой прибыли (рис. 3).

Рис. 3. Факторы успешности применения гибких подходов

Рассмотрим основные особенности метода быстрого цикла. Agile-организации фокусируются на скоростных итерациях и экспериментах. Команды быстро достигают ключевого результата, устраивают регулярные, чаще всего ежедневные совещания для обмена информацией о про- грессе, решения проблем и обеспечения согласованности [8, 9].

Среди ведущих участников банковского сектора стоит выделить такие крупные финансовые учреждения, как ПАО «Сбер», ПАО ВТБ и АО «АльфаБанк».

Чтобы оценить, насколько эффективно они конкурируют на рынке, были использованы инструменты маркетингового и социологического исследования, в частности опросы [10]. Исходными данными для анализа послужили результаты опросов, полученные из общедоступных источников. Ниже представлены подробные выводы, сделанные на основе данных анкетирования.

В исследовании участвовали 284 клиента 3 банков: ПАО «Сбер», ПАО «ВТБ» или АО «Альфа-Банк». Было зафиксировано почти равное распределение по полу: 50,7 % составили мужчины и 49,3 % – женщины.

Согласно представленным данным, доминирующая часть опрошенных лиц (33,10 %) отметила уровень дохода, колеблющийся в пределах от 30 до 50 тыс. руб. Следующую категорию составляют респонденты с доходом между 20 тыс. и 30 тыс. руб. (27,11 %), за ними располагаются участники с доходом ниже 20 тыс. руб. (30,99 %). Меньшая часть опрошенных (8,45 %) сообщила о доходе в диапазоне от 50 до 150 тыс. руб., в то время как единственный респондент (0,35 %) указал на доход, превышающий 150 тыс. руб.

Рис. 4. Распределение респондентов по уровню ежемесячного дохода, %

На рисунке 4 продемонстрированы результаты опроса, направленного на выявление предпочтений клиентов в выборе банковских услуг. Важно, что в опросе участвовали исключительно те лица, которые являются или когда-либо были клиентами одного из трех банков, подвергшихся исследованию.

Из представленной диаграммы следует, что большая часть респондентов, а именно 55,99 %, отдают предпочтение услугам ПАО «Сбер». Это указывает на значительное доверие к данному банку со стороны клиентов.

Оценка конкурентоспособности стоимости банковских услуг представлена в таблице.

Оценка конкурентоспособности стоимости банковских услуг

Показатель	Весовой коэффицие нт, %	Балльная оценка по методике Спициной, балл			Уровень качества услуг, балл
		ПАО «Сбер»	ПАО «ВТБ »	«Альф а-Банк»	ПАО «Сбер»	ПАО «ВТБ»	«Альфа -банк»
Кредитован ие	0,21	30	40	40	6,39	8,52	8,52
Рко	0,19	20	20	30	3,86	3,86	5,79
Депозиты	0,14	20	30	30	2,8	4,2	4,2
Операции с ценными бумагами	0,13	40	30	30	5,12	3,84	3,84
Инкассация	0,05	50	30	30	2,3	1,38	1,38
Хранение ценностей	0,00	10	10	30	0,04	0,04	0,12
Валютные операции	0,16	40	20	30	6,28	3,14	4,71
Обслуживан ие пластиковы х карт	0,11	30	40	20	3,42	4,56	2,28
Прочие услуги	0,01	50	40	40	0,3	0,24	0,24
Итого	1,00	290,00	260,0 0	280,0 0	30,51	29,78	31,08
Средний уровень качества услуг, балл	30,45667
Относительный уровень качества банковских услуг, %	–	0,33	0,33	0,34
Ранг	–	2	2	1

По уровню стоимости банки примерно равноценны – в ПАО «Сбер» и ПАО «ВТБ» большее количество предлагаемых услуг и соответственно иная формация ранжирования процентных ставок и условий – кредитования, депозитов, обслуживания банковских карт. Как видно из таблицы, по уровню кредитования лидируют ПАО «ВТБ» и «Альфа-

Банк», по уровню расчетно-кассового обслуживания – «Альфа-Банк».

Рассмотрим ключевых игроков на рынке, которые одними из первых встали на путь трансформации в сторону гибкого управления.

В рамках анализа ключевых участников банковского рынка было выявлено, что «Альфа-Банк» выбрал стратегию, отличную от подхода «Сбера». В процес- се инициирования Agile-трансформации была организована группа высшего управленческого состава на добровольных началах, которая взяла на себя ответственность за реализацию данного процесса. Были проведены соответствующие обучающие мероприятия и подготовительные работы.

Далее для начала трансформации были выбраны два пилотных направления: предоставление услуг среднему и малому бизнесу, а также VIP-обслуживание физических лиц. В этих сегментах стартовало формирование интегрированных команд специалистов из бизнес-подразделений и IT-отделов, которые приступили к работе в соответствии с доступными ресурсами для обучения и поддержки со стороны коучей по Agile-методологии.

Изначально новая методология была апробирована на пилотных подразделениях банка. После успешного завершения пилотного проекта принципы и подходы были распространены на все структурные единицы. В результате банк осуществил трансформацию своей деятельности, перейдя на новую модель работы. Тем не менее, несмотря на успешное внедрение изменений, ожидаемый существенный рост показателей не был достигнут. Предполагалось, что благодаря трансформации банк сможет ускорить свое развитие и обойти конкурента – «Тинькофф Банк», однако эти ожидания не оправдались.

Сравнительный анализ трансформационных процессов в «Альфа-Банке» и «Сбере» позволяет отметить, что «Альфа-Банк» изначально ориентировался на инкрементальную реализацию результатов, в отличие от более медленного и масштабного подхода, принятого «Сбером». Запуск каждой Agile-команды в «Альфа-Банке» рассматривался как отдельный этап инкрементальной доставки, при этом бизнес-метрики деятельно- сти команд служили индикаторами успешности каждого такого этапа и позволяли вносить коррективы в процесс.

Благодаря этому подходу трансформация в «Альфа-Банке» была осуществлена с большей скоростью и, предположительно, с более высокой эффективностью, хотя данное предположение основывается на субъективных ощущениях и впечатлениях, а не на количественном анализе. В целом применение Agile-методологии для управления проектом трансформации оценивается как более предпочтительное по сравнению с классическими методами управления проектами [11, 12].

«Райффайзенбанк» активно внедряет аgile-трансформацию, экспериментируя с инновационными подходами. В 2020 г был запущен проект «Future of Work», направленный на создание и тестирование новых моделей рабочего процесса.

Данные модели предполагают совмещение преимуществ как удаленного, так и офисного формата работы для обеспечения оптимальной гибкости команд и повышения уровня комфорта сотрудников. Проект охватывает более 5,5 тысяч сотрудников из общего числа почти 9 тысяч, занятых в десяти офисах банка, расположенных в Москве, Омске, Ярославле и Коломне.

Публичное акционерное общество «Сбер» стало пионером в области масштабной Agile-трансформации. До этого «Сбер» активно развивался в сфере классического управления проектами и достиг в этом направлении существенных высот [13].

В рамках управленческой структуры ПАО «Сбер» стратегические цели декомпозируются командами на управляемые сегменты для интеграции в бэклоги продуктов. Структура бэклога представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура бэклога

Команды в свою очередь разрабатывают перечень задач для каждого спринта – временно ограниченной итерации, в ходе которой осуществляется работа над созданием инкремента продукта. Данное разделение на команды коррелирует с одним из ключевых принципов Agile-манифеста, акцентирующего важность непрерывного коллаборатив-ного взаимодействия представителей бизнеса в рамках команды [14].

Трансформация привела к модернизации банка, интеграции современных технологий и инноваций в бизнес. Пример таких компаний, как «Сбер», показывает, что у гибких методологий есть перспективы применения в финансовых институтах.

Кроме того, элементы фреймворка Sbergile представляют собой потенциал для переосмысления и интеграции в систему управленческих практик другими организациями.

Заключение. В 2020 г. «Сбер» подытожил результаты пятилетней работы.

В эффективности данной работы значительную роль играют примерно 100 профессиональных коучей, составляющих наиболее крупное и опытное сообщество Agile-коучей на территории Российской Федерации, и которые осуществляют разработку, оптимизацию и техническую поддержку свыше 600 различных продуктов и сервисов.

«Сбер» в настоящее время акцентирует свои усилия на улучшении практик продуктового управления и повышении квалификации продуктовых менеджеров. Был создан специализированный инструмент для исследовательской деятельности – Discovery Space, который предназначен для поддержки Agile-команд в процессе формулирования гипотез и выбора соответствующих исследований. Основной приоритет банка – непрерывное совершенствование эффективности всех продуктов и процессов.

В процессе многолетней Agile-трансформации Сбер сформировал значительную экспертизу в данной области. Образовательный центр банка предлагает широкий спектр программ и курсов для обучения и получения сертификации в области Agile, включая эксклюзивные курсы от ведущих специалистов «Сбера», а также программы по наиболее востребованным методологиям Scrum и Kanban.

«Сбер» является одной из трех организаций в России, аккредитованных Kanban University – единственным в мире университетом, специализирующимся на обучении методологии Kanban.

Опыт ПАО «Сбер» в области Agile-трансформации привлекает интерес широкого круга российских предприятий – от базового обучения до комплексной трансформации бизнеса.