Внедрение эффективной производственной системы, основанной на принципах кайдзен, на российских промышленных предприятиях

В статье рассматриваются возможность и условия использования принципов кайдзен в деятельности российских промышленных предприятий. Дается понятие, исследованы элементы и условия функционирования системы бережливого производства, или Lean Production. Проанализирован опыт одного из ведущих промышленных предприятий кабельной отрасли РФ — ОАО «Завод „Сарансккабель"» по внедрению системы кайдзен.

В современном мире большинством компаний, являющихся мировыми индустриальными лидерами в своих отраслях (Toyota, Ford, Boeing, Airbus, GE, Scania, Alcoa, Xerox и др.), моделью, ориентированной на создание инноваций и опирающейся на конкурентную среду признана производственная система на основе принципов кайдзен. С 2004 г. эта практика внедрена и России. Десятки и сотни отечественных предприятий, включая РУСАЛ, Группу ГАЗ, КаМАЗ и др., не только приступили к построению таких производственных систем, но и достигли реальных результатов.

Система японского менеджмента кайдзен, основанная на идеях Деминга, Джурана, Фейгенба ума и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу, включает в себя концепцию бережливого мышления и производства, методы «шести сигм», «пяти С», TQM (всеобщую систему управления качеством), ТРМ (всеобщую систему обеспечения деятельности производства), ЛТ («точно в срок»), КАНБАН и др. [1].

Кайдзен (в переводе с японского — «непрерывное улучшение») — основа любой эффективной производственной системы. С наибольшей эффективностью философия кайдзен была реализована в рамках производственной системы Toyota, которая в настоящее время является эталоном для промышленных компаний. В условиях разрухи японской промышленности эта компа-

ния должна была догнать и перегнать американцев в производстве автомобилей. После завоевания японскими автомобилями рынка США американские эксперты в области организации производства стали изучать опыт Toyota, с тем чтобы «вычленить» из него те приемы, которые могли бы обеспечить успех любой освоившей их организации. Поэтому, принимая решение о применении инструментов управления, руководство компании должно понимать, что кайдзен является базой, основой производственной системы.

Кайдзен — это постоянное постепенное улучшение бизнес-процессов, которое проводится непрерывно всеми сотрудниками компании. Улучшением бизнес-процессов занимаются не профессионалы в специально отведенные часы, а каждый, ежедневно и мелкими шагами. Любой сотрудник, что бы он ни делал, может улучшить работу как минимум следующими способами:

• 1)    организовать рабочее место так, чтобы меньше тратить времени на поиски материала и инструментов;

• 2)    улучшать эксплуатацию оборудования, его обслуживание, чтобы уменьшить число поломок (дефектов); каждый день думать, как избежать крупных поломок, осваивать навыки мелкого ремонта, налаживать контакт с ремонтными бригадами;

• 3)    выполнить конкретные улучшения процессов, применяя методики бережливого производства по снижению потерь (затрат) и повышению эффективности.

Как добиться того, чтобы желание работать появилось у каждого сотрудника? Если рабочий четко понимает, что хочет от него руководство начиная от мастера и заканчивая генеральным директором, и если он видит, как эти требования связаны с необход имостью выживания компании в условиях рынка, то создать у него желание совершенствоваться в системе кайдзен вполне реально. Важным моментом мотивации сотрудников является понимание ими того, что такое потери и какие предложения по их устранению применит руководство.

Важно убедить сотрудников и доказать им на практике, что повышение эффективности их работы не приведет к снижению расценок или увольнениям. Поскольку в результате рациональных предложений со стороны операторов рабочие руки будут высвобождаться, руководству компании следует, еще до начала освоения принципов кайдзен, четко продумать, на какие участки будут направлены освободившиеся сотрудники. В зависимости от ситуации могут быть выбраны следующие направления:

— увеличение производительности;

— переналадка оборудования;

— расширение производства;

— обучение;

— уборка рабочего места;

— перевод на другой участок, в смежные I профессии и т. д.

При этом нужно позаботиться о том, чтобы сотрудники поняли: освободившийся персонал получит работу на других участках без понижения в должности. Важной частью подготовки к переходу на работу по принципам кайдзен будет помощь персоналу в избавлении от негативных стереотипов, связанных с освоением смежных специальностей. Следует подготовить и спланировать аттестацию и инструктаж по технике безопасности для персонала, который будет переведен на другие участки. Самое главное — необходимо, чтобы сотрудники поняли, что владеть 3—4 специальностями не исключение, а норма, и без этого невозможна эффективная работа ком-нанизг

Важной составляющей мотивации освоения философии кайдзен является система оплаты труда. Предпочитаемая руководством сдельная система оплаты часто не отвечает принципам концепции, потому что в этом случае руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на операторов. Именно они заинтересованы в получении оснастки или инструментов с других участков, ожидании в очередях. Руководство тем самым создаст условия для самоустранения от непрерывного улучшения процесса труда в компании, предполагаемого кайдзен. Гораздо более прогрессивна в этом отношении повременная оплата в сочетании с общей мотивацией на эффективное использование отведенного времени.

Еще один принцип, вытекающий из общей ориентации кайдзен-мышления на устранение потерь, который часто нарушается на российских предприятиях, может быть сформулирован таким образом: производи только то, что нужно заказчику прямо сейчас. Конечно, этот идеал труднодостижим на практике, но к нему следует стремиться. Не стоит производить изделия, которые будут нужны заказчику только через 1— 2 месяца с единственной целью — выполнить производственный план и выплатить рабочим заработную плату. Эффективная компания, придерживающаяся принципов кайдзен, должна быть в состоянии не только обеспечить людей работой, но и сделать так, чтобы эта работа была востребована заказчиком и руководством компании.

Как было отмечено выше, сегодня мышление кайдзен не является достоянием лишь Toyota. Мировые лидеры в самых разных областях уже освоили и успешно применяют в конкурентной борьбе как вышеобозначенные общие принципы, так и результаты их творческого развития в форме инструментов бережливого производства. Выглядят эти компании парадоксаль- но: они развиваются, казалось бы, очень медленно, в них практически не происходит резких смен организационной структуры, методов принятия решений и т. д. Но в соответствии с принципами кайдзен это развитие никогда не останавливается. Малые улучшения накапливаются столь же постепенно, сколь и неизбежно. Такие компании производят впечатление консервативных. При этом им неизменно удается производить более дешевую, качественную и разнообразную продукцию по сравнению с изделиями основных конкурентов. Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий требуемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат.

Одно из центральных мест в философии кайдзен занимает система бережливого производства, которая состоит в повышении операционной эффективности. Специфика инструментов бережливого производства во многом связана с тем, что они не направлены на изменение глобальной организационной структуры предприятия. Основной задачей системы является улучшение бизнес-процессов на уровне операторов и линейного персонала. Поэтому руководство компании, от которого исходит инициатива в освоении инструментов бережливого производства, должно рассматривать бизнес-процессы с этой точки зрения, а не абстрактно, на основании только аналитических показателей о бизнесе компании. Отсюда вытекает основа основ бережливого производства: для того чтобы эффективно управлять производственными процессами и менеджментом в компании с применением инструментов бережливого производства, высшее и среднее руководство и специалисты должны отслеживать и анализировать существующие процессы и происходящие изменения непосредственно на рабочих местах, где создается основной продукт компании. Прежде чем принимать какое-либо управленческое решение, менеджеры должны лично увидеть проблемы (потери).

Инструменты бережливого производства позволяют рассмотреть всю цепочку продвижения товаров по лабиринту бизнес-процессов компании от склада до отгрузки, выделив в ней те этапы и состояния материального потока, в которых компания несет потери. Видение ситуации под таким углом позволяет менеджменту компании осознать, почему не достигаются поставленные цели.

В современных условиях глобальной конкуренции вступления в ВТО эти цели обычно включают снижение затрат, наращивание объемов производства, повышение гибкости и расширение номенклатуры производимых товаров. Правильное понимание причин неэффективности компании на уровне отдельных операций позволяет устранить или сократить затраты на выполнение операций, не создающих добавленной ценности в процессе движения товаров — от закупок до отгрузки. Существует компетентное мнение экспертов, что корректное освоение методик бережливого производства именно российскими компаниями может быть ценно еще и в плане выхода из тупика, в который отечественные предприятия попали в связи с «внедрением» систем менеджмента качества и их сертификацией на соответствие международным стандартам ИСО 9000:2000. Некоторые российские компании делают ставку именно на внедрение и сертификацию систем менеджмента качества (СМК), ожидая при этом повышения эффективности производства. Для многих такое внедрение оборачивается серьезными затратами, в то время как позитивный экономический эффект от этого внедрения получают не более 20 % компаний.

Причина этих неудач, вероятно, в том, что внедрение СМК сводится к бездумному тиражированию процессов и процедур других компаний с аналогичной специализацией. В результате СМК остается как бы инородным телом в производственной системе, которая функционирует и развивается параллельно существующей производственной системе. В действительности же производственная система и СМК — одно и то же. В этом основная ошибка. Поэтому и сертифицированные СМК российских предприятий часто «не работают», а внедрившие их компании не могут воспользоваться полезными принципами организации производства, которые заложены в стандартах ИСО 9000 : 2000. Здесь инструменты бережливого производства могут оказать неоценимую услугу, объединяя СМК и существующую на предприятии производственную систему. Эта связь осуществляется через блок «измерение, анализ, улучшение», присутствующий в любой сертифицированной СМК. Методики бережливого производства являются инструментами постоянного улучшения и позволяют:

• —    измерить существующие процессы;

• —    провести анализ: почему существующие процессы не позволяют достичь целей компании по снижению затрат, роста объемов, производства и т. д.

В бережливом производстве особое значение имеет информационное обеспечение, которое также принимает характер универсального средства, поддерживающего непрерывность потоков и их эффективность. Однако растут требования и к эффективности информационного обеспечения. Поэтому обязательно наличие в системе четкого управленческого учета, обеспечивающего пользователей только релевантной информацией, достоверной, своевременной и объективной. Кроме того, информация должна быть представлена в форме, понятной потребителю, в виде, позволяющем очень быстро принять правильное решение.

Поэтому для работающих очень важно соблюдение принципа визуальной информированности о состоянии дел в ближайших точках потоков. Информация должна отображаться в виде, доступном для наблюдения практически всем работающим в пределах данной актуальной части потоков. Таким образом, наличие центрального плана актуально только в маркетинге и в финансовой структуре, ибо все остальные участники потока руководствуются визуализацией, и для них важнее ситуационная информация о движении потоков, чем откорректированный централизованный план.

Таким образом, проведение последовательных работ по внедрению полноценной системы менеджмента, основанной на концепции кайдзен, позволяет предприятиям, уже внедрившим MRP и ERP-системы, использовать их на более высоком уровне эффективности. Предприятиям, предполагающим внедрение вышеназванных систем, эксперты советуют вначале оптимизировать свои процессы и организацию бизнеса в соответствии с кайдзен и требованиями бережливого производства.

Концепция бережливого производства родилась на европейском континенте и представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Различия между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства состоят в следующем: в США понятие «бережливое производство» интерпретируется с другими акцентами, нежели в Европе. Подход США — возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, быстрая подготовка кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить — легко набрать новый персонал. Проекция на ERP — детальные, жесткие интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям. В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Lean в Европе — это гораздо больший упор на мотивационную составляющую. В США акценты пришлось расставить иначе. Первым препятствием стали индивидуализм и независимость, характерные для американской культуры, плюс традиционно узкая специализация работников, не позволявшая во всей широте применить европейские подходы. Многое, что касается мотивации персонала, вовлечения его в управленческие процессы и т. п,, было упрощено, изменено или вовсе отброшено.

Простую формализованную модель в виде ряда несложных шагов гораздо легче усвоить, перенять и использовать. Этим во многом объясняется привлекательность американских подходов. Во многих российских фирмах, стремящихся развиваться и следовать современным тенденциям в развитии корпоративной культуры, превалирует американский стиль. Особенно это касается мотавации персонала, различных тренингов, выделения лидеров и различных форм поощрения. Европейские подходы, как правило, не столь формализованные и используются реже. Во многом это объясняется тем фактом, что американские методики, порой простые и неизощренные, легче реализовывать именно в силу простоты. За простотой скрывается американская четкая формализованная пошаговая детализация (бизнес-процесс), позволяющая применять методику в различных странах и компаниях с разнообразной корпоративной культурой.

Реализация концепции кайдзен возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов в соответствии с методологией Хаммера. Во втором случае создание системы бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов кайдзен. Такое освоение реализуется несколькими последовательными и параллельными шагами.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию «пяти С», чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума. Параллельно необходимо провести работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Следующие шаги по созданию системы кайдзен осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. Искусное направление этих инициатив в сторону поддержания непрерывного движения потока с помощью инфраструктуры (оборудования и оптимально планируемых помещений) приводит нас к технологии TPM (Total Productive Maintenance).

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менедже- ры, направляя усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство как высшую форму эффективного бизнеса. Естественно, все вышесказанное касается не только производственных, но и других процессов на предприятии.

Как подтверждает практика, предприятия, внедрившие основные принципы кайдзен, не только используют ИТ-системы со 100 % эффективностью, но и вовлекают их в сферу постоянного улучшения. Одним из первых предприятий Мордовии, начавших осваивать и внедрять передовую систему, основанную на принципах кайдзен, является ОАО «Завод „Саранск-кабель"». Здесь созданы кайдзен-команды различных уровней — от бригадных и цеховых до команд заместителей генерального директора. Для каждой из них определены участок работы, программа действий, но общие усилия направлены на повышение эффективности работы всего предприятия. Каждая из кайдзен-команд ежемесячно отчитывается о проделанной работе и разрабатывает предложения по улучшению деятельности. В рамках реализации политики руководства ОАО «Завод „Саранск кабель"» в области применения инструментов кайдзен и согласно «Плану организационных мероприятий» в ОАО «Завод „Сарансккабель"» в каждом подразделении разработаны планы мероприятий по внедрению системы «пяти С»1. Наиболее суще ственны результаты внедрения системы «пяти С» в цехе по производству проводов установочных. Реализация мероприятий, разработанных им на 2007 г., дала следующие результаты:

• —    экономию 150 000 р. в месяц за счет использования пластиката отечественного производителя;

• —    уменьшение объемов незавершенного производства на 46 000 р. в месяц за счет усовершенствования технологической операции до-мотки на линии изготовления провода RA-A;

• —    экономию 11 000 р. в месяц за счет изменения последовательности действий при изготовлении ТПЖ;

• —    снижение образования отходов на 45 000 р. в месяц за счет уменьшения диаметра отверстий решетки экструдера линии RA-A;

• —    экономию 2 600 р. в месяц за счет выноса эмульсопровода.

Совокупная экономия составила 254 600 р. в месяц. Применение инструментов кайдзен осуществляется, и достаточно успешно, и на других предприятиях Международной ассоциации «Электро кабель».

Эффективная производственная система, базирующаяся на принципах кайдзен, —- это фундамент современного менеджмента, на основе которого, особенно в период кризиса, необходимо строить управление предприятием. Это объективная необходимость, способствующая выживанию предприятия в данный период экономического цикла и подготавливающее его для будущего роста.

Постум ила 05.06.09.