Внедрение управленческой инновации: роль лидера и мотивация персонала

Отечественные предприятия повсеместно сталкиваются с «вызовами» современной конкуренции и прежде всего с трудностями адаптации к постоянным изменениям рыночных условий. Изменения становятся постоянными и всепроникающими, и это нормальное состояние современного бизнеса. Более того, возросла скорость изменений, чему способствуют в первую очередь стремительность технического прогресса и конкуренция. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Сократились и жизненные циклы услуг, и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня, для того чтобы выжить, компании должны действовать оперативно. В этих условиях критически важно постоянно разрабатывать и внедрять на предприятиях новые методы и структуры управления, то есть непрерывно осуществлять управленческие инновации.

Деятельность лидера является основой инновационных процессов в организации в целом, такая активность выражается в разнообразных формах разработки и внедрения управленческих инноваций.

Прежде всего остановимся на анализе понятия «управленческие инновации».

Все множество определений управленческих инноваций можно разделить по двум признакам. Во-первых, это наличие или отсутствие разделения понятий «организационная» и «управленческая инновация». Ряд авторов [1] рассматривает отдельно организационные и управленческие инновации. В данном случае организационные инновации охватывают изменения в организации производства, управленческие - в структурах и методах управления компанией.

Другие авторы либо отождествляют организационные и управленческие инновации [2], либо рассматривают в комплексе организационно-управленческие инновации [3].

На наш взгляд, оптимальным для целей данной статьи является понимание управленческого нововведения как организационно- управленческие инновации в целом.

Во-вторых, различия в определениях касаются перечня и масштаба изменений. Так, определение организационно-управленческой инновации (содержащееся в Инструкции по заполнению формы федерального государственного статистического наблюдения N 4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации») формулируется «от противного», то есть это инновации, которые нельзя отнести к другим, перечисленным в том же документе ти- пам нововведений. В том же документе перечислены основные типы изменений, относимые к инновациям данного вида.

Д. Биркиншау [4], профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса, характеризует управленческие инновации как внедрение новых практик, процессов и структур, представляющих собой значительный отрыв от текущих норм.

Недостатком такого подхода является его узость. Как отмечалось выше, под инновациями вообще, и управленческими инновациями, в частности, целесообразно понимать не только значимые и трансформационные, но и эволюционные изменения.

П.И. Ваганов определяет управленческие инновации как «целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы управления в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом» [5, с. 35]. По мнению П.И. Ваганова, управленческие инновации осуществляются в трех основных формах адаптационных механизмов: структурного, административного и информационного.

Развитие системы управления предприятием осуществляется путем разработки и внедрения управленческих инноваций. Под этим термином понимается или новая система организации и управления, или новая управленческая технология, или новый бизнес-процесс. Во многих случаях «новшество» создается путем реформирования существующих управленческих систем, технологий, процессов.

Система управления предприятием постоянно изменяется даже если организационное развитие не оформлено в виде планомерной деятельности. Дело в том, что некоторые технологии и процедуры управления предприятием вынуждено менять в соответствии с нормами действующего законодательства. Система управления тем более меняется, если руководители сознательно «выращивают» функцию организационного развития с целью повышения конкурентоспособности предприятия. Сказанное позволяет разделить организационные нововведения на «вынужденные» и «инициативные». Первую категорию нововведений можно назвать нормативными, поскольку предприятия вынуждены их осуществлять в соответствии с нормами законодательства. Вторую категорию нововведений можно назвать инновационными.

Заметим, что управленческие инновации являются продуктом реализации специального проекта и направлены на решение крупных проблем предприятия.

Сегодня в России растет интерес к проблемам малого инновационного бизнеса. Согласно данным информационно-аналитического агентства «BisHelp» [6], доля инновационного предпринимательства в общей структуре малого бизнеса России составляет, по разным оценкам, от 1,4 до 3,5 %. При этом из всех малых инновационных предприятий страны не более 15 % предлагают продукт действительно новый для уровня региона или страны в целом. Эти предприятия проводят научные исследования, занимаются охраной интеллектуальной собственности и коммерциализацией нововведений на рынке.

В июне 2010 г. были опубликованы результаты, полученные в рамках исследовательского проекта «Конкурируя за будущее сегодня: новая инновационная политика для России», выполненного по заказу Всероссийской организации малого и среднего бизнеса «ОПОРА России». Одна из частей этого проекта включает опрос руководителей 200 малых инновационных российских компаний. С точки зрения нашей работы большой интерес представляют ответы руководителей малых инновационных фирм на вопросы о барьерах в развитии бизнеса и о желаемой поддержке малого инновационного бизнеса.

Выявленные основные проблемы внедрения инноваций [7] находят свое отражение и в ответах респондентов – лидеров инновационных предприятий: ограниченный внутренний и внешний спрос на инновации, ограниченное предложение инноваций, отсутствие каркаса экономики, проблемы человеческого капитала, проблемы социального капитала.

Особо стоит отметить, что внедрение управленческих инноваций особо осложненно в силу наметившегося отставания именно в сфере образования.

А что думают о качестве высшего образования в России? Бизнес видит много пробелов в подготовке выпускников технических и естественнонаучных факультетов вузов. Низким уровень подготовки считают 30 % руководителей малых инновационных компаний и 35 % руководителей средних и крупных компаний из традиционных секторов. При этом количество руководителей, довольных нынешней вузовской подготовкой, ни в инновационном бизнесе, ни в традиционном не составляет и половины опрошенных (47 % и 41 %).

Требования инновационного предприятия к способностям и компетенции человеческих ресурсов отличаются от предъявляемых к ним требований со стороны производства. Процесс производства не требует от людей специальных творческих способностей, поскольку речь идет о производстве больших серий одной и той же продукции. Креативный сектор, наоборот, работает с оригинальными, порой остроумными идеями, творческим потенциалом человека, его продукция далеко не серийная, часто речь идет о единственном в своем роде экземпляре.

Все это формирует иные требования к качеству трудовых ресурсов. От работников инновационного предприятия требуется наличие способности к творческому мышлению, генерации новых идей, оригинальных решений, – способности осваивать новые технологии. Поэтому одним из основных требований является высокий уровень профессиональной подготовки, который играет важную роль в формировании успешной организации. Речь идет прежде всего о развитии индивидуальных творческих способностей человека. Системы обучения, заставляющие просто зубрить материал, теряют смысл.

Что касается анализа позиций России в мировом высшем образовании, достаточно взглянуть на международные рейтинги университетов, чтобы убедиться в серьезном отставании лидирующих российских вузов от университетов тех развитых стран. Ведущие позиции в этих рейтингах занимают вузы США и Великобритании. Лидирующий университет России, Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, не во всех рейтингах входит даже в первую сотню.

Самые высокие позиции (77-е место в 2009 г.) ведущий российский вуз занимает в рейтинге, составленном специалистами из Китая. Специалисты Центра университетов мирового класса Шанхайского университета Цзяо Тун ставят его выше собственных вузов. Следует отметить, что специалисты из Великобритании и Тайваня, использующие другую методику оценки, в большей степени ориентированную на сегодняшние научные заслуги и уровень качества преподавания, отводят китайским университетам гораздо более высокие позиции. МГУ им. Ломоносова при этом оказывается во второй или даже в третьей сотне, рядом с университетами Чехии или Южно-Африканской Республики. Этот анализ показывает, что Россия теряет накопленные когда-то преимущества в высшем образовании и по некоторым показателям начинает уступать даже Китаю и Бразилии.

Существуют различные средства преодоления сопротивления изменениям, связанные с организационными и структурными методами разрешения конфликтов: использование механизмов координации и интеграции; постановка новых, более сложных целей; разъяснение требований к работе - уточнение перспектив относительно должностных обязанностей; мотивация и стимулирование, система вознаграждений.

Для компаний, действующих в развитой рыночной экономике, возможны различные методы снижения уровня сопротивления организационным изменениям.

Обучение и предоставление информации. Обучение - основной способ формирования благоприятной внутрипроизводственной среды для инноваций, причем далеко не только организационных. Возможны различные формы обучения, но с точки зрения формирования отношений солидарности и поддержки явным преимуществом обладают активные методы обучения: ролевые и деловые игры, анализ конкретных ситуаций и др. Кроме достижения содержательных целей в рамках деловой игры происходит консолидация участников, формируются дух и стиль единой команды, сплоченной для достижения общих, то есть разделяемых и поддерживаемых всеми, целей.

Система стимулирования должна иметь относительно устойчивый характер и увязывать доход работников с эффективностью их деятельности. В практике работы возможно предложить опираться на систему, включающую не только стимулы материального характера, но и стимулы «престижа»: продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности в принятии решений, общественное признание. Для того чтобы система стимулов была действенной, работник должен хорошо представлять, каковы цели его деятельности и какие результаты поощряются.

Переговоры и соглашения . Переговоры для обеспечения поддержки организационных новшеств далеко не всегда предполагают, что согласие «покупают» с помощью материальных стимулов. Гораздо чаще они представляют собой итеративный процесс согласования долгосрочных и краткосрочных целей, желаемых целей и наличных ресурсов и достижение иногда компромиссного, но взаимоприемлемого решения.

Кадровые перестановки и назначения. Обычно при использовании данного метода снижения степени сопротивления организационным изменениям предполагается, что лицу, которое оказывает или может оказать сопротивление переменам, предоставляется более значительная или ведущая роль в принятии решения и осуществлении изменений.

Скрытые и явные меры принуждения. Это достаточно широкая группа методов, связанных с возможностями лишения работы, профессионального или квалификационного статуса либо, наоборот, продвижения, повышения заработной платы и т.п.

Использование того или иного метода имеет свои преимущества и недостатки. Выбор отдельного метода или их сочетания определяется той конкретной ситуацией, которая сложилась на предприятии, возможностями руководителей обеспечить их реализацию.

При создании инновационной компании главную роль играют руководитель и его команда. Значимость фактора «личные связи» отражает представление не только о важности лидерских качеств и умения налаживать взаимодействие с людьми, но и об институциональных особенностях бизнес-среды, когда недостаток формальных институтов восполняется неформальными.

Ссылки:                                        References (transliterated):

• 1.    Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты

  принятия решений. Новосибирск, 2010.

• 2.    Tichy Т.М. Managing strategic change: tecnical, political and cyltural dynamics. New York, Wiley, 1986.

• 3.    Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. М., 2005.

• 4.    Birkinshaw Julian. How Management Innovation Happens, MIT Sloan Management Review, -sum. 2006.

• 5.    Ваганов П.И. Методологические проблемы управленческих инноваций. СПб., 2002.

• 6.   ULR:   http://www.bisHelp.ru    (дата обращения:

24.10.2011).

• 7.    Панфилов А.В. Инновационная деятельность малого предпринимательства при Южно-Российском государственном техническом университете. Ростов н/Д, 2010.

• 1.    Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strategicheskiy menedzhment:  ponyatiya, kontseptsii, instrumenty

  prinyatiya resheniy. Novosibirsk, 2010.

• 2.    Tichy T.M. Managing strategic change: tecnical, political and cyltural dynamics. New York, Wiley, 1986.

• 3.    Foster R., Kaplan S. Sozidatelʹnoe razrushenie. M., 2005.

• 4.    Birkinshaw Julian. How Management Innovation Happens, MIT Sloan Management Review, -sum. 2006.

• 5.    Vaganov P.I. Metodologicheskie problemy uprav-lencheskikh innovatsiy. SPb., 2002.

• 6.    ULR:    http://www.bisHelp.ru (date of access:

24.10.2011).

• 7.    Panfilov A.V. Innovatsionnaya deyatelʹnostʹ malogo predprinimatelʹstva pri Yuzhno-Rossiyskom gosudar-stvennom tekhnicheskom universitete. Rostov n/D, 2010.