Внутренний контроль в системе бюджетирования предприятия

Бюджетирование представляет собой инструмент разработки финансовых планов предприятия. С помощью данного инструмента принимаются экономические и финансовые управленческие решения, которые будут иметь влияние на будущие события, в основе чего лежит систематическая обработка информационных данных. Развитие эффективного управления предприятием, стремление достичь им стратегических целей и расширение бизнеса в процессе быстроразвивающегося и диверсифицированного бизнеса является перспективами применения бюджетирования.

Бюджетирование обладает следующими функциями: учетная, контрольная, плановая, аналитическая, мотивационная, коммуникационная, координационная.

Особое внимание в данном исследовании необходимо уделить контрольной функции бюджетирования.

Данная функция является в системе бюджетирования достаточно значимой, так как требует исполнения законов, договоров, сравнения плановых значений с фактически полученными результатами, при этом выявляя отклонения возможно проанализировать слабые и сильные стороны коммерческой организации.

Контрольная функция бюджетирования с применением управленческого учета позволит получить отклонения факта от бюджетных данных.

Выгода от внедрения системы бюджетирования и контроля за ее исполнением заключается в эффективности рассматриваемой системы, что позволит окупить затраты ее внедрение и разработку.

Специфика деятельности предприятия, наличие высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники влияет на процесс внедрения и разработки системы бюджетирования.

Правильно выстроенная система бюджетирования повышает способность предприятия адаптироваться к изменениям внутренней и внешней среды.

Контроль – это процесс обеспечения уверенности в том, что организация достигает своих целей. Контроль является одной из завершающих стадий управления финансами организации, выступает необходимым условием управления ими. Контроль определяет все стадии индивидуального кругооборота фондов, начиная с авансирования средств в производственные запасы и заканчивая процессом реализации готовой продукции и поступления выручки на счет организации в банках. Финансовый контроль как понятие субъективное представляет собой метод управления денежными потоками и финансовыми ресурсами хозяйствующих субъектов [99]. Объектом финансового контроля являются финансовые показатели организации. Система сквозного контроля за финансовыми показателями направлена на:

• -    увеличение управляемости и адаптации организации к непрерывно изменяющимся условиям на товарных и финансовых рынках;

• -    обеспечение своевременного получения финансовой информации о необходимости корректирования стратегии и тактики управления финансами.

Мы считаем, что внутренняя контрольная среда (система внутреннего контроля) должна быть представлена субъектами разных уровней финансовой службы, распределенными в зависимости от значимости в совокупном контрольном действии (таблица 1).

Таблица 1

Контроль за показателями по уровням финансовой службы

Субъекты внутреннего контроля	Характеристика полномочий
Первый уровень -финансовый директор	Осуществляет финансовый контроль в рамках полномочий непосредственно за деятельностью всей организации с помощью менеджеров других уровней в области финансов
Второй уровень -начальники отделов финансовой службы	В их обязанности входят контрольные функции на уровне отделов
Третий уровень -главные специалисты	Контрольные функции на уровне операций, процессов, циклов финансово-хозяйственной деятельности (ведущий экономист)
Четвертый уровень -рядовые специалисты	Реализуют функции контроля в целях реализации служебных обязанностей (функций), закрепленные за ними (сотрудники финансовой службы и службы бухгалтерского учета)

Основную ответственность за правильное функционирование системы внутреннего контроля как инструмента управления несет руководство. Владельцы организации заинтересованы в его эффективности, так как контроль способствует снижению рискованности вложений.

В основе рассматриваемого распределения – свойства значимости субъектов контроля. В теоретическом аспекте (идеальная система внутреннего контроля) и в практическом аспекте ценность специалистов может увеличиваться (уменьшаться) в зависимости от его личного вклада в совокупный контроль действия.

Важным фактором для предприятия является правильно и адекватно выстроенная система бюджетирования как со стороны программного обеспечения, так и экономической и финансовой структуры. Данная реализация проекта позволит снизить риск возникновения кризисных ситуаций, связанных как с внешними так и с внутренними обстоятельствами, улучшить координацию подразделений, усилить мотивацию сотрудников и руководителей подразделений, спрогнозировать финансовые результаты, разграничить ответственность между подразделениями.

Таким образом, бюджетирование является основой:

• 1.    Получения оценки экономической службой всех составляющих анализа финансового состояния;

• 2.    Планирования деятельность предприятия и принятия управленческих решений на основе его на перспективу;

• 3.    Стабилизации и укоренения финансовой дисциплины и доведения до структурных подразделений интересов и целей предприятия, а также интересов собственников.

На предприятии можно выделить 5 этапов постановки системы бюджетирования [1]:

• -    этап 1 — формирование финансовой структуры;

• -    этап 2 — создание структуры бюджетов;

• -    этап 3 — разработка методик и процедур управленческого учета;

• -    этап 4 — разработка регламента планирования;

• -    этап 5 — внедрение системы бюджетирования.

Целью первого этапа постановки системы бюджетирования (формирование финансовой структуры) является разработка модели структуры, которая позволит установить ответственность за выполнение бюджетов и осуществлять контроль за источниками появления доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) формируется общая схема создания сводного бюджета предприятия.

В результате исполнения третьего этапа создается учетно-финансовая политика предприятия, т.е. правила консолидации и ведения производственного, операционного и бухгалтерского учета в соответствии с ограничениями, которые были приняты при мониторинге и составлении бюджетов.

Четвертый этап основан на формировании регламента планирования, который определяет процедуры мониторинга, планирования и анализа причин невыполнения бюджетов и текущего исправления бюджетов.

На пятом этапе происходит внедрение системы бюджетирования. Он включает составление операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведение сценарного анализа, корректировку системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям [3].

Бюджетное планирование деятельности коммерческой организации дает дополнительные возможности руководству и структурным подразделениям оценивать принимаемые управленческие решения, анализировать, контролировать и распределять ресурсы конкретного подразделения, стремиться к достижению поставленных целей (в разрезе каждого подразделения целей), проектировать перспективы развития персонала и снижать уровень критических ситуаций.

После планирования финансово-хозяйственной деятельности наступает время контроля.

Одним из методов внутреннего контроля является метод независимых проверок или независимый аудит затрат.

Внутрихозяйственный контроль затрат на производство осуществляется посредством процедур, вытекающих из документальных и 5

фактических приемов и методов. Если контрольные функции осуществляются несвоевременно, то их результаты могут утратить свою полезность. Данная проблема имеет широкое распространение, когда при многих традиционных подходах контроль осуществляется бухгалтерами-аналитиками, основной упор делается на ошибки, вместо того чтобы дать управленческому персоналу и руководителю предприятия информацию, ориентированную на будущее, на основе которой можно было бы предпринимать эффективные действия [3].

Аналитические процедуры должны широко применяться при контроле затрат, т.к. анализ является одним из методов контроля, который позволяет выявить факты недостоверности отчетности, дать оценку финансовому состоянию предприятия, выявить внутренние резервы и др. Исходя из этого анализ следует рассматривать как важнейшую процедуру системы внутреннего контроля затрат производственного предприятия, с помощью которой мобилизуются резервы повышения эффективности производственной и управленческой деятельности предприятия.

Проблема снижения затрат является одной из самой актуальной для многих предприятий реального сектора экономики. Возможность снижения затрат зависит от коммерческой организации. Аудитор на основании результатов проверки дает рекомендации по снижению себестоимости продукта.

Целью аудита является установление обоснованности и достаточной аргументированности от руководителей структурных подразделений понесенных затрат.

Также одним из методов внутреннего контроля является метод анализа отклонений. Эффективный контроль затрат может быть достигнут только путем сравнения (сопоставления) фактических затрат с соответствующими бюджетами, нормами, нормативами и стандартами. Внутренний контроль затрат целесообразно проводить управленческим персоналом разных уровней и центров ответственности на основе первичной учетной информации в натуральном и денежном выражении на основе анализа отклонений [1].

Система внутреннего контроля исполнения бюджетов структурных подразделений включает в себя:

• 1.    Текущее принятие управленческих решений исходя из выбора оптимальной альтернативы для достижения бюджетного значения.

• 2.    Поступление от центров ответственности (структурных подразделений) финансовой службе информации о выполнении бюджета.

Одним из самых мощных инструментов создания эффективного производства является планирование и нормирование. Для всех стандартных операций определяются нормативные показатели, а затем отслеживаются отклонения фактических данных от нормы.

Основная сложность планирования и нормирования сегодня-это отсутствие обоснованной нормативной базы.

В этих условиях плановые нормы, по мнению автора, могут рассчитываться на основе статистических данных, которые корректируются с учетом возможных изменений (таких как инфляция, предполагаемые темпы роста тех или иных статей расходов в зависимости от увеличения объема реализации продукции и т.д.).

Одним из важнейших инструментов оперативного и стратегического контроллинга является формирование систем показателей. Система показателей – важный информационный инструмент контроллинга, относящийся к неформализованным методам контроллинга, базирующимся на информации системы управленческого учета и системы учета в целом [4, с. 69]. Система показателей – совокупность взаимосвязанных величин, всесторонне отображающих состояние и развитие организации.

Благодаря бюджетированию на предприятии появляется возможность получать точную информацию, сравнивать намеченные 7

цели с действительными результатами его деятельности. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно представлять соответствующие показатели финансовой деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [2].

Анализируя перечень проблем при использовании на предприятии системы бюджетирования, формирования управленческих данных и отчетности основной и главной проблемой является низкий уровень автоматизации существующих процессов и частичный характер их проведения, а также низкая заинтересованность руководства и слабые управляющие воздействия в части постановки задач программистам и экономистам.