Внутренняя антикризисная лояльность: понятие и подходы к оценке

Последние годы становится всё более актуальным такое средство конкурентной борьбы, как создание программ внутренних потребителей. Данный факт можно связать с тем, что для компании привлечение новых сотрудников обходится в несколько раз дороже, чем сохранение уже имеющихся.

Для выявления профессионального уровня лояльности персонала выступают следующие критерии:

• 1)    Удовлетворение сотрудников условиями труда.

• 2)    Способность к соблюдению корпоративной этики организации.

• 3)    Сохранение в тайне потенциально важной информации, тем самым обеспечивая целостность экономической безопасности компании.

• 4)    Информированность работников о текущей ситуации и ближайших планах компании.

• 5)    Приверженность работников своей организации и к бренду компании;

• 6)    Готовность сотрудников защищать интересы компании во внешней среде.

• 7)    Мотивировнность сотрудников на внешнем рынке для формирования имиджа.

Человеку важна уверенность в том, что он сможет связать свою дальнейшую судьбу с данной организацией. Только в этом случае именно в таком случае существует возможность формирования устойчивой внутренней лояльности.

Очень важным является сохранение лояльности сотрудников в условиях кризиса. Очевидно, что традиционные мотиваторы в неблагоприятной ситуации теряют свое влияние. Опрос, проведенный авторами работы, показал, что в условиях кризиса основными факторами, формирующими лояльность сотрудников являются:

• –    информирование сотрудников о всесторонней деятельности компании, проведение бесед и совещаний;

• –    оказание юридических и финансовых услуг работникам в тяжёлых жизненных ситуациях;

• –    наличие корпоративной культуры в организации;

• –    сохранение заработной платы;

• -    компенсация денежных средств за топливо для личного автомобиля и за личный мобильный телефон;

• -    обеспечение сотрудников социальным пакетом, который включает в себя медицинскую страховку, поддержку сотрудников, имеющих детей, и предложение льготного проживания в гостиницах или отелях;

• -    делегирование сотрудникам обязанностей с более высокой степенью ответственности, назначение на роль наставника;

• -    улучшение горизонтальных и вертикальных внутренних коммуникаций;

• - оплата питания сотрудников.

Можно ввести понятие «кризисной» лояльности сотрудников, под которым по- нимается сохранение в неблагоприятных условиях внутренней и внешней среды положительного отношения к руководству, политике организации, бренду и коллективу, способность и готовность сотрудника смириться с ухудшением личного положения и состояния компании и сохранить свое рабочее место, а также стремление внести свой вклад в развитие компании и решение ее проблем.

Используя анализ научных источников, в которых ранее были описаны и сформулированы понятия «лояльности», рассмотрим подробнее составляющие кризисной лояльности (рис. 1).

Рис. 1. Структура кризисной лояльности сотрудников

В условиях кризиса крайне важным представляется провести оценку лояльности сотрудников.

Подавляющие большинство методик установления лояльности организации существует в виде опросников, которые включают в себя вопросы об отношении работников к своей компании. Среди англоязычных методик, используемых в том числе и в России, наиболее распространены методики Д.Мейера и Н.Аллен, Л.Портера, В. Ла Мастро, отечественные исследования организационной лояльно- сти представлены методикой Л.Г.Почебут. Эти методики нацелены на установление реального уровня лояльности работников к своей организации [2, 3, 4].

Стоит отметить, что данные методологии удобно применять только в благоприятных условиях работы организации. Так, лояльность зависит и от других факторов, которые устанавливаются в условиях кризиса. Следует сделать вывод, что аргументы, которые были приведены выше, указывают на важность создания универсальной методики, которая в свою очередь по- зволила бы дифференцированно и более глубоко измерять лояльность персонала в условиях кризиса.

Авторами предложена методика, представляющая собой опросник, состоящий из 12 утверждений, относящихся к лояльности в условиях кризиса: организационной лояльности, лояльности профессии и лояльности труду. Респондентам предлагается оценить данные утверждения по 5балльной шкале (от 1 – «абсолютно не согласен», до 5 – «полностью согласен») (табл. 1.).

Проблема сохранения кризисной лояльности требует продуманных и комплекс- ных решений. Очевидно, что в условиях финансовой недостаточности применение ряда мер не представляется возможным. Но режим жесткой экономии не должен стать причиной ухода ценных сотрудников, поскольку в будущем это повлечет за собой еще более негативные изменения [1].

Множество руководителей крупных компаний удостоверились в важности и необходимости решения вопросов о кадровой политике. При правильной организации кадрового управления, компания получает конкурентное преимущество на рынке.

Таблица 1. Бланк опроса для определения лояльности сотрудника к компании в условиях кризиса

	Вопросы	Результаты опроса (баллы)
1.	Тревожность за бу дущее компании	1	2	3	4	5
2.	Согласие с антикризисными мерами компании
3.	Превосходство ком пании над другими
4.	Вероятность выхода компании из кризиса
5.	Вовлеченность в решение проблем компании
6.	Отношение к бренду, репутации и имиджу организации
7.	Справедливость ру ководителя
8.	Желание перейти на другую работу
9.	Восприятие проблем компании как личных
10.	Готовность к уменьшению вознаграждения
11.	Готовность взять на себя больше обязанностей
12.	Оценка помощи, оказываемой компанией сотрудникам в период кризиса

(12<Лан<23 – очень низкая степень лояльности; 24<Лан<35 – низкая степень лояльности; 36<Лан<47 – средняя степень лояльности; 48<Лан<54 – высокая степень лояльности; 55<Лан<60 – очень высокая степень лояльности)

Главным условием стабильного пребывания организации во время кризиса является правильно подобранный коллектив и партнёры, которые способны реализовать цели компании.

Во время кризиса выявлены:

– текучесть кадров, увольнение сотрудников (1);

– демотивация сотрудников (2);

– снижение производственных показателей (3);

– ухудшение социальнопсихологического климата в организации (4);

– нарушение системы коммуникаций (5);

– низкая доля сотрудников, успешно прошедших адаптацию, аттестацию, обучение (6);

– большие денежные затраты на анализ ситуации в организации и внедрение технологии (7);

– большие трудо- и временные затраты (8) (рис. 2).

Рис. 2. Значимость факторов, снижающих лояльность сотрудников в условиях кризиса (данные получены посредством проведения опроса авторами статьи)

Как видно из представленной выше      – проинформировать о планах и пер- диаграммы в условиях кризиса основными факторами, которые снижают лояльность сотрудников, являются увольнение, текучесть, ухудшение психологического климата в организации и нарушение системы коммуникаций.

Таким образом, в рамках применения модели внутренней коммуникационной модели маркетинга для повышения лояльности сотрудников в условиях кризиса необходимо:

– расширить степень осведомленности у сотрудника о положении компании;

– обозначить цели и задачи компании в новых кризисных условиях;

спективах компании по выходу из кризиса;

– сформулировать новые должностные обязанности;

– провести психологическую оценку со- трудника.

Повышение кризисной лояльности сотрудников компании является неотъемлемой частью внутреннего маркетинга, а иногда и его важнейшей целью. Для формирования и повышения кризисной лояльности сотрудников в компании необходимо разработать и реализовать систему маркетинговых мероприятий, основанных на применении внутренних антикризисных коммуникаций.