Вопросу о теоретических и практических основах товародвижения на примере сети гипермаркетов «Самбери»

Доведение товаров от производства в сферу потребления является одной из важных функций торговли и поэтому занимает определенное место в коммерческой работе предприятий торговли и сферы услуг.

Товародвижение можно рассматривать как процесс физического перемещения товара от производителя в места продажи или потребления. Однако при этом следует учитывать, что это сложный с организационной и технологической точки зрения процесс. Ведь на каждом его этапе применяются многочисленные средства и орудия труда (торговые здания, сооружения, торгово-технологическое оборудование, транспортные средства и т.д.), в его осуществлении участвуют множество сотрудников. Кроме того, следует иметь в виду, что основным предметом труда здесь являются товары, ассортимент которых представлен тысячами видов и разновидностей.

«Самбери» – это 30 гипермаркетов, которые располагаются по всему Дальнему Востоку, а именно в таких городах, как Хабаровск, Владивосток, Комсомольск-на-Амуре, Уссурийск, Биробиджан, Находка, Фокино, Благовещенск и Белогорск. Холдинг Невада Групп, в который входит «Самбери», динамично развивается и ежегодно увеличивает свои обороты.

Ассортиментная политика – это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Вопрос о расширении или сужении ассортимента выпускаемой или продаваемой продукции может иметь различные решения в зависимости от целого комплекса конкретных условий:

отрасль, товарная группа, размеры фирмы и прочие конъюнктурные составляющие.

Ассортимент торговой сети «Самбери» строится на следующих принципах:

• 1)    оптимальный баланс ассортимента по ширине, глубине и ценовым уровням;

• 2)    актуальность ассортимента;

• 3)    стабильность ассортимента;

• 4)    ассортимент распределяется в магазинах согласно квотам полочной мощности;

• 5)    ассортимент должен быть эффективным и привлекательны, который соответствует ожиданиям наибольшего количества клиентов.

Для «Самбери» очень важна стабильность поставок согласованного ассортимента, и поэтому компания следит за уровнем логистического сервиса партнеров, и при отклонениях от нормы (100%) применяет соответствующие регуляторы:

• -    проводит переговоры по изменению цепочки поставки;

• -    совершенствует технологические моменты заказов, подтверждений заказов, приемки товара;

• -    использует предусмотренные договором поставки санкции за ухудшение уровня сервиса.

Ассортимент должен быть эффективным и привлекательным, то есть соответствовать ожиданиям наибольшего количества клиентов сети «Самбери».

«Самбери» имеет собственные распределительные центры, обеспечивающие удешевление товародвижения при постоянно растущем количестве товаров. Используемая концепция состоит в концентрации объемов товаров, которые поставщик не может поставлять напрямую в магазин, но данный товар обеспечивает получение прибыли и валовой маржи. Также распределительные центры позволяют убрать товарный запас из магазинов и освободить дополнительные торговые площади (хранение в магазинах обходится дороже, чем на складских площадях), а также эффективно планировать и распределять остатки товаров по всей цепочке поставки.

Прежде чем принимать решение о работе через распределительный центр, отдел логистики совместно с руководством анализируют следующие параметры:

• 1.    Объем операций (обычно выражается в количестве обрабатываемых строк в складской программе): распределительный центр упрощает работу при условии, что в номенклатуре 1000-1500 строк и более. К примеру, работа со сборными заказами, ведение партионного учета (учет партиями) или отгрузка товаров более мелкими партиями.

• 2.    Стратегия доставки заказов клиенту: если компания считает своим конкурентным преимуществом минимальный срок доставки товара, то, скорее всего, у нее имеется сравнительно большой объем запасов товара по всей цепочке. Необходимо дополнительно проработать службой логистики объем страхового запаса и продумать, стоит ли управлять товародвижением на уровне распределительного центра. Особое внимание уделено тому, что при переходе на этот метод работы могут увеличиться сроки поставки.

Руководствуясь прогнозными значениями спроса на уровне распределительных центров, а не отдельных магазинов, компании удалось сократить запасы товара на складе в среднем на 30%. Но, учитывая факт постоянного роста товарооборота, ООО «ДВ Невада» использует в процессе товародвижения услуги 3PL-операторов. В данном случае все логистические операции будут переданы 3PL-оператору, который, в свою очередь, возьмет свой процент за оказанные услуги. Кроме того, передача части логистических процессов аутсорсинговой организации позволяет компании концентрироваться на управлении торговыми процессами, что отражается на повышении результативности.

Товародвижение включает образование товарных запасов, имеющих прямое отношение к реализации товаров. Постоянно действующие и в заданных размерах товарные запасы позволяют обеспечить стабильность торгового процесса. В целях обеспечения качества и безопасности товаров компания руководствуется следующими принципами:

• 1)    четкое понимание, какие товары нужны, и ввод их в ассортимент;

• 2)    активное развитие собственной торговой марки, товары собственной торговой марки проходят особо тщательный контроль качества;

• 3)    наращивание потенциала собственного импорта, все ввозимые товары проходят требуемые процедуры оценки соответствия;

• 4)    большое внимание процесса приемки, хранения и продажи товаров;

• 5)    обеспечение санитарной безопасности на всех участках товародвижения, для контроля санитарного состояния магазинов используются чек-листы;

• 6)    работа только с надежными партнерами;

• 7)    предъявление повышенных требований не только к товарам, но и к процессам их производства;

• 8)    разбор всех поступающих претензий и обращений, по результатам их рассмотрения проводится работа с партнерами.

Правильная организация товародвижения положительно повлияет на финансовый результат сети гипермаркетов «Самбери», поскольку:

• -    снижает прямые финансовые затраты на доставку, хранение товара и его доведение до потребителя;

• -    уменьшает количество сотрудников, задействованных в процессе товародвижения;

• -    минимизирует товарные потери, увеличивает, таким образом, маржинальность товаров;

• -    сокращает время между закупкой товаров и их реализацией;

• -    повышает оборачиваемость средств компании;

• -    максимизирует прибыль.

Основные факторы, определяющие эффективность системы товародвижения «Самбери» связаны со стоимостью товародвижения при выборе оборудования. По расчетам экспертов, использование тары-оборудования в движении товаров уменьшает время на погрузку-разгрузку в пять раз, увеличивает эффективность использования транспорта почти вдвое, снижает затраты на доставку и реализацию также почти вполовину. Для наиболее эффективного товародвижения «Самбери» планирует внедрять в свою работу:

• -    увеличение количества циклов инвентаризации;

• -    контроль аккуратности сотрудников склада через постановку задач на общем корпоративном портале;

• -    автоматизацию сканирования штрихкодов товара и автоматическое определение ячеек для хранения;

• -    автоматический поиск возможностей уменьшения звенностей в цепях поставок;

• -    автоматическое отслеживание наполненности витрин и соотношение этих данных с текущими остатками магазинах и т.д.

Таким образом, организация товародвижения на рассматриваемом предприятии обеспечит точность учета; простоту и удобство составления отчетности; полноту контроля дебиторской и кредиторской задолженности; снижение рисков, актуальность информации о товаре и других активах, контроль сотрудников и контрагентов. Выбранные методы организации товародвижения являются важным конкурентным преимуществом сети гипермаркетов «Самбери».