Вовлеченность сотрудников в управление как фактор повышения удовлетворенности работой

Центральная идея вовлечения сотрудников заключается в привлечении их к повседневному управлению организацией и пониманию того, что их вклад имеет важное значение в процессе принятия управленческих решений. Вовлечение персонала предстает как современная технология пар-тисипативного менеджмента. Рядовой работник, вкладывая свое время, энергию и усилия, связывая судьбу с местом работы, имеет законное право влиять на различные аспекты политики компании. Вовлеченность сотрудников является принципом достижения производственной гармонии и демократии путем обеспечения полного участия сотрудников в достижении организационных целей. Вместе с тем, реализация принципов партисипа-тивного управления происходит неравномерно в разных странах и на разных предприятиях. Формы соучастия также могут быть различны: соучастие в доходах и убытках компании, соучастие в собственности, а также соучастие в управлении.

Актуальными оказываются поиски ответов на вопросы: насколько востребована технология вовлеченности персонала в российской практике управления, заинтересованы ли руководители и рядовые сотрудники в поиске форм взаимодействия, каково влияние партисипативных принципов на эффективность деятельности организации.

Обзор литературы

Вопросы вовлечения персонала рассматриваются в литературе в рамках теории мотивации труда на предприятиях [1–3] и в государственных организациях [4]. Исследователи отмечают зависимость распространенности практики участия персонала в управлении от политических и социально-экономических факторов: от широкого участия до фактически полного отсутствия в период тоталитарного политического режима [5]. Изучается российская и зарубежная практика соучастия персонала в принятии решений и инициации изменений [6]. В частности, в рамках концепции корпоративного управления анализируется китайская практика участия работников в корпоративном управлении [7]. Модель производственной демократии, реализованная в Германии, демонстрирует влияние участия работников в органах управления на деятельность компании [8]. Авторы изучают барьеры в отношениях между руководителями и работниками, препятствующие формированию готовности коллектива к нововведениям [9]. Если длительное время человеческий фактор в промышленной организации почти не признавался [10]; то по мере усложнения систем управления теоретики и практики понимают значимость школы человеческих отношений Элтона Мэйо [11], важность командной работы в промышленности, умения строить культуру сотрудничества и развивать социальные навыки [12]. Сегодня отсутствие вовлеченности персонала рассматривается исследователями как значимое проявление токсичных трудовых отношений [13].

Поиски способов участия работника в делах работодателя приводят исследователей к обоснованию внедрения в российское трудовое право новой формы социального партнерства [14]. Обосновывается необходимость возрождения роли трудовых коллективов в целях расширения производственной демократии [15]. Изучаются обязательства, которые может взять на себя организация как участник коллективного действия перед обществом, формы закрепления добросовестной деловой репутации, доверие к бренду и поддержка инвесторов [16].

Формальный подход при использовании технологии вовлеченности в процесс управления не только снижает эффективность их использования, но и подрывает доверие к административной системе организации. Возможности же соучастия персонала, напротив, создают предпосылки для трансформации трудовых ценностей от патерналистских и конфронтационных в партнёрские [17]. Исследования доказывают, что внимание к мнению отдельного работника повышает его заинтересованность в решении социально-экономических и общественных проблем [18]. Включенность работников в трудовую деятельность предприятия способствует их идентификации и ощущению субъективного благополучия [19, с. 42–43]; повышает уровень их лояльности, обеспечивая долгосрочное сотрудничество с организацией [20].

Таким образом, вовлеченность персонала становится трендом управления в XXI веке. Работники идентифицируют себя со своим предприятием, его корпоративными целями. Руководство должно перестать рассматривать сотрудников как группу, которая получает только приказы и указания. Если они не уважают сотрудников как равных на предприятии и не придают должного значения их взглядам, они не смогут завоевать их доверие и ожидать, что они помогут в принятии и реализации правильных решений в интересах организации [21]. Для целей нашего исследования важно подчеркнуть блок исследований, в которых включение работников в процесс принятия решений рассматривается через призму повышения его удовлетворенности трудом и социальной ответственности бизнеса [22]. При подготовке эмпирического исследования была поставлена задача диагностики проявления указанных трендов в российской практике управления.

Методы исследования

С целью изучения готовности работников и руководителей к участию в управлении в марте– апреле 2021 года авторами было проведено социологическое исследование методом анкетирования. В исследовании приняло участие 836 работников различных сфер деятельности. Так, на первом месте по численности – работники сферы промышленности (табл. 1). Вторую по многочисленности группу в структуре выборки представляет отрасль торговли, являющаяся и одной из наиболее многочисленных на уральском рынке труда, на третьем месте – транспорт.

Таблица 1 Распределение респондентов по видам экономической деятельности

Table 1

Territorial distribution of respondents by type of economic activity

Вид экономической деятельности	В Свердловской области, 2019 г., (в %)1	Представленность в выборке, 2021 г., в %, (N=836)
Промышленность	25,4 %	23,2
Сельское хозяйство	4,6 %	3,1
Оказание услуг населению (рестораны, кафе, сфера развлечений и др)	2,7 %	2,9
Транспорт	13,3 %	14,3
Государствен- ное(муниципальное) управление	1,2 %	2,1
Строительство	10,9 %	10,6
Торговля	19,5 %	20,6
Телекоммуникация и связь	2,1 %	2,3
Образование и наука	9,1 %	10,3
Медицина, здравоохранение	7,2 %	6,8
Культура, спорт	0,8 %	1,0
Финансы, банки	3,1 %	2,9
ИТОГО	100,0 %	100,0

Среди опрошенных руководители составляют 14,3 %, служащие / специалисты – 50,6 %, респонденты, занимающие рабочие должности, составляют 36,1 %. В гендерном соотношении среди опрошенных 42,4 % мужчин и 58,6 % женщин, что также соответствует общероссийскому соотношению (46 % мужчин и 54 % женщин). Большая часть опрошенных представляет население городов (86,6 %), в поселке городского типа проживает 10,1 % респондентов, еще 3,4 % в сельской местности. В выборке присутствуют работники всех возрастов, наиболее многочисленной является категория работников в возрасте 41–50 лет (24,2 %).

Гипотеза исследования: участие работника в управлении повышает уровень его удовлетворённости трудом; вовлечение сотрудников в управле- ние и участие в нем влияют на продуктивность, удовлетворенность работой и помогают в достижении самореализации сотрудников.

Результаты и дискуссия

Исследование показало средний уровень вовлеченности сотрудников в осуществление нововведений в организации: несмотря на то что более половины (58, 2 %) работников осознают потребность во внедрении инноваций на своих предприятиях, положительно к ним относятся (71,1 %), но лишь треть призналась, что могут оказывать влияние на проводимые изменения или инициировать их (табл. 2).

Таблица 2

Оценка перспектив и возможностей участия работников в управлении (доля положительных ответов, в % к числу ответивших, N=836)

Table 2

Assessment of the prospects and opportunities for employees to participate in management (%, N=836)

	В целом	Руководители	Спе-циа-листы	Рабочие
Функционирует ли на вашем предприятии система рационализаторских предложений, внедрения инноваций, проектов по совершенствованию работы?	52,3	64,7	51,1	49,0
Участвуете ли вы в принятии решений по проблемам работы организации?	53,7	65,5	53,0	48,3
Насколько подобные проекты необходимы в вашей организации?	58,2	66,1	58,7	54,5
Как вы относитесь к подобным проектам?	71,1	77,1	74,3	64,0
На ваш взгляд, вы, как работник, можете оказать влияние на изменения, проводимые в организации?	39,2	51,3	40,4	32,9
Можете ли вы инициировать изменения?	38,8	58,0	38,2	31,8

Исследование также показало, что потребность изменений и возможность влиять на них неравномерно распределяется среди опрошенных в зависимости от должности (у руководителей она выше, чем у специалистов или рабочих). При этом даже руководители не всегда оценивают возможности своего влияния на происходящие процессы положительно, что зависит от уровня руководящей позиции.

Необходимость внедрения инновационных проектов также оценивается по-разному: несмотря на то что каждый второй работник признает необходимость изменений, 16,6 % опрошенных считают, что такие изменения их организации не нужны. Лишь каждый третий рабочий и не более 40 % специалистов считают, что могут инициировать изменения или влиять на принимаемые решения в организации. Такая ситуация обусловлена невысоким уровнем доверия работников к руководству, что ограничивает возможности их участия в управлении. Система внедрения инновационных проектов, созданная на предприятиях (о ее наличии заявил каждый второй опрошенный), либо функционирует формально, либо не создаёт условий для реального продвижения инициатив и предложений работников не руководящих должностей.

Важным остается вопрос понимания происходящих изменений со стороны работников, которые, как показало исследование, этот процесс оценивают как медленный и весьма эпизодический (табл. 3).

Таблица 3 Оценка респондентами активности внедрения современных технологий, изменений

Table 3

Respondents’ assessment of the introduction of modern technologies, changes

	В целом	Руководители	Специалисты	Рабочие
«Есть ли на вашем предприятии процессы, связанные с такими тенденциями, как автоматизация, роботизация, цифровизация?» (в % к числу ответивших, допускалось несколько вариантов)
Да, автоматизируются отдельные процессы	17,1	36,1	17,9	16,3
Да, некоторые процессы цифрови-зируются	23,9	27,8	23,6	20,5
Да, вводятся современные технологии, роботизация	11,1	2,8	19,7	11,5
Активно внедряются многие современные технологии	11,2	8,3	16,0	16,7
Нет, таких изменений не наблюдаю	36,7	25,0	24,5	35,1
Как вы думаете, вообще современные технологии (автоматизация, роботизация, цифровизация) получают активное распространение? (в % к числу ответивших)
Да, активно внедряются	31,0	33,9	34,4	24,9
Да, но внедряются частично	27,3	30,5	27,0	26,3
Да, но внедряются лишь на некоторых предприятиях	23,0	22,9	23,0	23,2
Скорее нет, внедрение новых технологий доступно лишь немногим предприятиям	12,2	9,3	11,2	14,9
Нет, эти технологии не внедряются	6,4	3,4	4,3	10,7

Так, практически каждый третий опрошенный таких процессов не наблюдает (27,3 %), а активное внедрение современных технологий в большей степени ощущается работниками предприятия торговли, чем транспортного (26,9 % против 11,1 %), что несколько парадоксально. При этом и активность внедрения новых технологий вообще транспортными работниками оценивается ниже, чем в целом по выборке и работниками предприятия торговли (19,7 %, 30,9 % и 43,5 % соответственно).

Существенное влияние возможность участия в управлении оказывает на отношение работников к организации и труду, то есть определяет идентичность с предприятием. Как показало исследование, отношение работников, которые уже участвуют в управлении или планируют это сделать, существенно выше, чем тех, кто считает, что не имеет возможности оказывать влияние на изменения, происходящие в организации (табл. 4).

Довольно большая доля работников, которые не участвуют в управлении среди тех, кто работой удовлетворен (51,6 %), но существенно выше она среди тех, кто считают работу неприятной необходимостью – 80 %. Среди удовлетворенных работой велика доля тех, кто планирует участие в инновационных проектах (11,7 %), и она существенно выше чем среди тех, кто работой не доволен (2,2 %).

Таблица 4 Влияние возможности принимать участие в управленческой деятельности на отношение к труду, в % к числу ответивших Table 4

The influence of the opportunity to participation in decisionmaking on the attitude to work, (%)

Какое из следующих суждений о работе более всего подходит лично вам?	Принимали ли вы участие в инновационных проектах и как часто?					Все го
	Да, раз в год и чаще	Да, раз в 2–3 года	Раз в 3 года и реже	Нет, не принимал	Только планирую принять участие
Работа для меня интересна и важна сама по себе, по сути, именно она – мое «хобби»	17,2 %	8,6 %	10,9 %	51,6 %	11,7 %	100, 0 %
Работа – дело важное, но есть вещи, занимающие меня не меньше, чем работа	11,7 %	4,6 %	5,6 %	70,2 %	7,8 %	100, 0 %
Работа – это для меня в основном источник средств к существованию	12,6 %	,5 %	,7 %	7 4,4 %	2 ,8 %	100, 0 %
Работа для меня – неприятная необходимость, если бы мог, не работал бы	8,9 %	4,4 %	4,4 %	80,0 %	2,2 %	100, 0 %
Всего	12,7 %	4,9 %	6,7 %	69,1 %	6,6 %	100, 0 %

Закономерно и обратное суждение – возможность участия в деятельности по управлению повышает удовлетворенность как работой, так и организацией, о чем также говорят результаты проведенного исследования (табл. 5).

Среди тех, кто считает, что может оказывать влияние на принимаемые в организации решения, доля тех, кто считает работу интересной и важной, в среднем на 10 % выше, чем среди тех, кто считает, что такая возможность для него в организации отсутствует. Наибольшая доля тех, кто работой не удовлетворен, среди тех работников, которые считают, что не могут влиять на принимаемые в организации решения.

Таблица 5

Влияние возможности оказать влияние на решения, принимаемые в организации, на отношение к труд у (в % к числу ответивших)

Table 5

The impact of the ability to influence decisions made in the organization on the attitude to work (%)

На ваш взгляд, вы как работник, можете оказать влияние на изменения, проводимые в организации?	Какое из следующих суждений о работе более всего подходит лично вам?				Всего
	Работа для меня интересна и важна  сама по  себе, по сути, именно она – мое «хобби»	Работа – дело важное, но   есть вещи, занимающие меня  не меньше, чем работа	Работа – это   для меня   в основном источник средств к суще-ствова-нию	Работа для меня – неприятная необхо-ди-мость, если бы мог, не работал бы
Да, могу	24,3 %	47,3 %	25,7 %	2,7 %	100,0 %
Скорее да	23,2 %	49,6 %	26,4 %	0,8 %	100,0 %
Скорее нет	10,1 %	49,8 %	31,7 %	8,4 %	100,0 %
Нет, не могу	7,0 %	43,7 %	38,7 %	10,6 %	100,0 %
Затрудняюсь ответить	12,9 %	52,5 %	29,5 %	5,0 %	100,0 %
ВСЕГО	15,3 %	48,9 %	30,4 %	5,4 %	100,0 %

В целом, такая же тенденция характерна и для других индикаторов, связывающих удовлетворенность трудом и возможности соучастия в управлении, такие как ощущение гордости от работы или нежелания оставлять рабочее место в случае, если такая возможность представится.

Выводы

Исследование перспектив соучастия в управлении показало ряд противоречивых закономерностей. С одной стороны, предприятия формируют условия для включения работников в этот процесс, создавая и поддерживая системы внедрения инноваций, проектов и предложений и абсолютно все категории персонала положительно относятся к нововведениям, считают это процесс необходи- мым. При этом число работников, включенных в управленческий процесс, относительно небольшое даже среди руководителей, деятельность которых напрямую связана с управленческими решениями.

Возможность соучастия также положительно коррелирует с отношением работников к организации, труду, что создает благоприятные перспективы для распространения этой практики и позволит в дальнейшем завершить трансформационные процессы в отношениях между работниками и работодателями и осуществить переход от патерналистского типа к партнерскому.

С другой стороны, лишь треть работников реально считает, что может оказывать влияние на проводимые изменения или инициировать их самостоятельно. Примечательно, что к этим работникам относятся руководители, причем среднего и высшего уровня управления. Специалисты, рабочие и даже руководители низовых уровней реальной возможности соучастия в управлении не видят.

По нашему мнению, связано это с тем, что работники в большинстве своем, обладая достаточной квалификацией для выполнения работы, не могут воспользоваться предлагаемыми менеджментом предприятия инструментами влияния на управленческий процесс, либо делают это недостаточно профессионально, что снижает доверие руководителей к мнению работников и в дальнейшем приводит к снижению заинтересованности в проявлении подобной инициативы со стороны работников повторно. Возможно также, что предложенные работникам инструменты соучастия существуют на предприятии в большей степени формально, не обеспечивая при этом должного внимания к инициативам работников, что опять же снижает включенность работников в деятельность по управлению.

Если говорить о перспективах соучастия, то положительных эффектов можно добиться, по нашему мнению, в том случае, если повысить квалификацию работников в части использования инструментов управления, предоставляемых работникам. В противном случае работники смогут осознавать проблемы предприятия или недостатки принимаемых организационных решений, но так и не будут иметь возможности предлагать варианты решения проблем в необходимом для руководства формате. Подобная ситуация ведет к снижению ответственности за результаты деятельности организации (так как влиять на них все равно нельзя), нерациональному расходованию ресурсов предприятия и формализму в реализации организационных инициатив и нововведений, что довольно типично для политики популизма, реализуемой менеджментом. С другой стороны, руководители должны понимать, что партнерский тип взаимоотношений требует большего доверия власти к сотрудникам, при этом это не ведет к ограничению властных полномочий, а напротив, создает условия для большей вовлеченности и появлению решений, эффективно работающих в условиях конкретного предприятия.