Вовремя перестроиться

Вовремя

его эффективность и управляемость

Владимир КОНДРАТЬЕВ, доктор экономических наук, руководитель Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН используют кризисные времена для того, чтобы свой бизнес, повысив

Интересно, что за рубежом перестройку проводят далеко не всегда проблемные компании. Все более широкое распространение приобретает реструктуризация для создания основ дальнейшего развития предприятия, повышения его рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности.

Полномасштабная реструктуризация огромного сектора или крупной компании, которая готовится и выстраивается для листинга, привлечения финансирования, занимает более пяти лет. В российских условиях ее почти никто не проводит. Наши предприятия реструктуризацию организуют фрагментарно: выбирают лишь одно направление, увеличивая производительность труда.

В процессе реструктуризации отечественные компании (особенно крупные) неохотно сокращают персонал, что можно объяснить относительно низкой себестоимостью рабочей силы, которая составляет небольшую долю в общей себестоимости продукции. Не говоря уже о том, что при сокращении рабочих возникает много социальных проблем. Кроме того, наше морально устаревшее технологическое оборудование требует больших затрат труда, чем в развитых странах. Поэтому отечественные фирмы в основном оптимизируют производство путем сокращения расхода материалов, энергии и накладных расходов, отказа от новых инвестиционных проектов.

Интересно отметить, что реструктуризация средних компаний во многих случаях оказывается более эффективной, чем крупных. Ведь у небольших предприятий уровень производительности труда существенно (в два и более раз) выше, чем у больших. Например, по расчетам журнала «Эксперт», при среднем уровне производи- тельности в 1,2 млн. руб. на человека (для 200 компаний) на Иркутском масложировом комбинате он составлял 1,7 млн. руб., на «Росладе» (машиностроение) — 2,3 млн., комбинате «Новомосковскбытхим» — 4 млн., Уфимском нефтеперерабатывающем заводе — 4,5 млн., заводе «Эр-манн» — 16 млн. руб. на человека. Все упомянутые предприятия тяготеют к среднему бизнесу.

Ведущим фактором реструктуризации российских компаний сегодня выступает стремление повысить эффективность производственных процессов и управляемость бизнеса. Можно предположить, что это связано с необходимостью навести порядок в управлении активами, аккумулированными в период турбулентного экстенсивного роста прошлых лет. Иностранные инвесторы отмечают, что в результате быстрого роста в предыдущие годы управляемость российских компаний резко снизилась, а работающих инструментов для повышения эффективности, формализации и стандартизации бизнеса у них не оказалось.

Более половины российских компаний в ходе опроса, проведенного в 2006 году компанией KPMG, отмечало в качестве одного из важных мотивов реструктуризации желание привлечь финансовые ресурсы внешних инвесторов на выгодных условиях. Это стремление отчетливо проявлялось в организации все большего числа IPO, иностранных заимствованиях, продаже пакетов своих акций стратегическим и портфельным инвесторам.

перестроиться

Американский экономист Джон Эрл и английский Сол Эстрин выделяют так называемую краткосрочную реструктуризацию: сокращение затрат рабочей силы, энергии и материалов на единицу продукции (без повышения интенсивности использования капитала) для повышения эффективности деятельности. Такая реструктуризация в экономической литературе получила название оперативной.

ОПЕРАТИВНАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ предполагает изменение структуры компании для ее финансового оздоровления (если она находится в кризисном состоянии)

В то же время интересно, что повышение акционерной стоимости компании для российских предпринимателей менее значимый фактор, чем для зарубежного бизнес-сообщества. Недооцененность предприятий фондовым рынком в качестве фактора реструктуризации отмечает обычно половина международных корпораций, а среди наших компаний — только 10%. Всего 5% отечественных компаний проводили реструктуризацию, вызванную ухудшением рыночных и регулятивных условий хозяйствования. В то время как своевременно про- веденная, нацеленная на адаптацию к новым условиям, она смогла бы смягчить кризисную ситуацию.

Недоверие и отсутствие согласия между ключевыми акционерами (владельцами бизнеса) и менеджментом, а также низкая заинтересованность персонала оказываются серьезными препятствиями на пути преобразований. Вопросы корпоративной культуры и управления человеческими ресурсами многие российские компании не рассматривают как важные приоритеты и недооценивают. Сегодня, скорее, борются с симптомами заболевания, чем устраняют его причины.

Опросы, проведенные KPMG среди российских фирм, показывают, что некоторые из них

или для улучшения платежеспособности. Ее проводят за счет внутренних источников, с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» издержек (перехода от косвенных к прямым), выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результат оперативной реструктуризации — компания становится более прозрачной и управляемой, собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться.

Если компания сама инициирует реструктуризацию, принимая во внимание перспективы деятельности, направленные на долговременную максимизацию стоимости фирмы, при этом осуществляет инвестиции в новый капитал, чтобы совершенствовать производственные технологии и интенсифицировать научные исследования и разработки, такая реструктуризация называется долгосрочной или стратегической.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ — структурные изменения, направленные на повышение инвестиционной привлекательности компании, на привлечение внешнего финансирования и рост стоимости. Ее результатом становится рост потока чистой текущей стоимости будущих доходов, конкурентоспособности и рыночной стоимости собственного капитала компании.

переоценивают свой персонал. Наиболее низкие показатели уровня компетенции российских менеджеров оказываются в сфере совершенствования производственных процессов, организации продаж, маркетинга и особенно технологического обновления. А это как раз те сферы, которые определяют уровень конкурентоспособности.

Зарубежный же опыт свидетельствует, что ранняя диагностика рисков и подготовка к ним усиливают гибкость бизнес-модели и позволяют избежать негативных последствий при изменении экономической ситуации, а в кризисных условиях — помогают выжить.

Антон РОГОЗА, партнер Goltsblat BLP

2–3 года назад реструктуризация была направлена на повышение инвестиционной привлекательности компании (для выхода на IPO) — на выстраивание прозрачной структуры, внедрение четкой системы корпоративного управления... А сейчас основной акцент делается на оптимизацию и сокращение издержек и затрат, погашение задолженности, оптимизацию корпоративной структуры и т.д. Компании реорганизуются, передают друг другу активы, меняют собственников, ликвидируются и банкротятся — все это для погашения обязательств перед кредиторами. Наверное, самое разумное для компании, очутившейся в слож- ной ситуации, — получить помощь от акционеров. Но довольно часто фирмы-должники вместе с акционерами стараются вывести ликвидные активы из компании, спрятав их от кредиторов. Кредиторы активно пользуются инструментами, обеспечивающими исполнение обязательств, например, обращают взыскание на залоги. С недавними существенными изменениями в законодательство о залоге, к примеру, появилась возможность реализовывать предмет залога во внесудебном порядке, без проведения торгов, а также получать заложенное имущество в собственность залогодержателя, что уже давно практикуется в западных юрисдикциях.

Если акционеры не в состоянии помочь компании, но хотят сохранить бизнес, они могут привлечь кредиторов в состав акционеров. Став акционерами должника, кредиторы, вероятно, будут стремиться спасти его (конечно, при этом должник должен быть интересен как объект покупки). В свете таких сделок, интересным выглядит предложение об упрощении для некоторых очень крупных инвесторов (ЕБРР и МФК) процедуры согласования сделок по приобретению акций в обществах, имеющих стратегическое значение для страны.

Еще одним популярным сегодня способом реструктуризации становится банкротство.

Какая реорганизация системы управления произошла на вашем предприятии (в администрации)?

\ КОДЕКС УПРАВЛЕНИЯ \

СЕРГЕЙ ЭМДИН, гендиректор ОАО «Иркутскэнерго»:

«Мы ликвидируем ненужные структуры для оптимизации то теперь — оперативное управление компанией, в том управленческих затрат. Нам еще нужно будет немного      числе и кредиторской задолженностью. После приобрете- ужаться с точки зрения управления компанией. Основная ния ООО «Компания Востсибуголь» (КВСУ) одним из наших цель реорганизации — не нести издержек и вместе с тем основных акционеров, En+, управленческие функции повысить управляемость. Если год назад основной за-      руководства «Иркутскэнерго» расширились, из энергети- дачей, которую ставили акционеры перед руководством ческой наша компания стала энерго-угольной. Отныне мы ОАО «Иркутскэнерго», была реализация инвестпрограмм, находимся с КВСУ в очень тесном контакте».

СЕРГЕЙ МОРОЗОВ, гендиректор хабаровской компании «Ай-Вай»:	«Нынешнее непростое время         предприятия написали отчет на       выдумывают для себя работу, очень заставило руководство компа-        тему «Что полезного я делаю для      многие функции пересекаются. Исхо- нии обратить более пристальное      компании каждый день». Проана-     дя из этого мы сократили штат и тем внимание на ценность того или       лизировав результаты, мы пришли    самым упростили систему управле- иного сотрудника. Для чего реши-     к выводу, что многим сотрудникам     ния. Кризис стал хорошим поводом ли, чтобы все менеджеры нашего     просто нечем заняться — они сами   отсечь лишнее».
АЛЕКСАНДР ИЗВОЛЬСКИЙ, управляющий директор саратовской компании MERANO:	«Бюрократический аппарат на нашем предприятии в свя- я не планирую пока набирать много новых работников, зи с кризисом пришлось сократить. Но не намного, так     а во-вторых, я и сам прекрасно могу справиться, понять, как я и до этого старался по возможности справляться      подходит ли мне тот или иной кандидат. Эта мера помогла меньшими силами, дабы оптимизировать работу. Уволить сократить расходы, и управление стало более централи-пришлось директора по подбору персонала. Во-первых,    зованным».
ВАЛЕРИЙ ШАНЦЕВ, губернатор Нижегородской области:	«С 1 февраля 2009 года введена       самое трудное, стану вести сам. Ког-   и создали Министерство эколо- новая структура правительства        да ситуация улучшится, можно будет    гии и лесного хозяйства. И таких региона. Был создан новый блок по    снова войти в работу по обычной      решений несколько. Они связаны, инвестиционной политике, в него     системе.                             прежде всего, даже и не с труд- вошли Министерство инвестици-      До недавнего времени в областном   ной ситуацией, потому что деньги, онной политики, Министерство зе-     правительстве был Комитет охраны   которые мы сэкономим в результате мельных отношений и Департамент    природы, а также Департамент леса.   каких-то высвобождений, несрав- межрегиональных отношений. Весь    В масштабах государства это одно     нимы с нашими потребностями. этот комплекс я какое-то время,       министерство. Мы их объединили     Главное — это оптимизация».

ПРЯМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ / № 7 (87) 2009

В условиях экономического спада компании обычно переходят к оперативной реструктуризации, сосредотачиваясь, как отмечают эксперты McKinsey, на сохранении и получении денежной наличности, а не прибыли. При этом разрабатываются два или три сценария на основе различных макроэкономических предположений, включая наихудшие. Они отражают такие специфические риски компании, как неожиданное прекращение краткосрочного финансирования, банкротства основных потребителей или поставщиков, потеря оборотного капитала в местной валюте.

В то же время, как показывает практика предыдущих кризисов, в выигрыше часто оказывались компании, которые применяли контрциклические подходы к реструктуризации бизнеса: не снижали, а увеличивали капиталовложения (включая покупку бизнеса конкурентов), расходы на исследования, разработки и рекламу, выстраивали прочные позиции для момента выхода экономики из кризиса.

РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРОЦЕССОВ — ГЛАВНЫЙ МОТИВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

Побудительные факторы реструктуризации, % от числа опрошенных

ФАКТОРЫ	%
Неэффективность производственного процесса	67
Необходимость выхода на рынки капитала или желание вступить в инвестиционное партнерство на благоприятных условиях	52
Необходимость интеграции вновь приобретенных активов. Недостаточный контроль над дочерними компаниями	52
Финансовые показатели, не удовлетворяющие требованиям акционеров	33
Отсутствие у компании ясной стратегии развития	24
Недооцененность компаний на фондовом рынке	10
Ухудшение рыночных или регулятивных условий деятельности компаний	5
Высокая корпоративная задолженность	5
Проблемы ликвидности и требования со стороны кредиторов	5
Высокая уязвимость по отношению к неблагоприятным рыночным условиям	0

Источник: рассчитано по Business Restructuring: Experience and approaches of Russian Companies, KPMG. M., 2006.

На этот вопрос отвечали наши респонденты

АЛЕКСЕЙ ЧЕРНЫШЕВ, губернатор Оренбургской области:

«В условиях, когда власть должна ля правительства области — первого развития области, на базе Комитета обеспечивать оптимальные антикри- вице-губернатора, что и было сдела- по делам молодежи и Министерства зисные меры, необходимо четкое но. А по аналогии с федеральными спорта создано Министерство моло-разделение полномочий губернатора ведомствами вместо двух минис- дежной политики, спорта и туризма. и главы регионального правительс- терств было образовано Министерс- Были упразднены три министерства, тва, введение должности председате- тво здравоохранения и социального три комитета и департамент».

ВАЛЕНТИНА ГОРЕЛИКОВА, директор ОАО «Саратов-автомост»:	«Мне пришлось произвести небольшую реорганизацию     более молодых, перспективных и деятельных управлен- управленческого аппарата, рабочих трогать мы не стали. цев, опять же из числа наших работников. Расходы по зар-В первую очередь пришлось сократить слабых и обле-      платам сократились, а эффективность работы возросла. нившихся начальников отделов, а на их место поставить Также мне пришлось уволить своего заместителя».
СЕРГЕЙ МОРОЗОВ, губернатор Ульяновской области:	«Уменьшение доходной части бюд-     шения средств на содержание управ-   местителей министров и количество жета из-за кризиса заставило нас      ленческого аппарата. В конце 2008    государственных служащих (на 20%). принимать меры по оптимизации      года мы сократили в правительстве    Аналогичные меры приняты и в муни- расходов, в основном за счет умень-   шесть министерств, должности за-      ципальных образованиях».
НИКОЛАЙ МАКСЮТА, глава администрации Волгоградской области:	«Мы занялись сокращением числа структурных под-        информационной системы «Электронное правительство разделений: шесть отделов администрации области        Волгоградской области» (КИС «ЭПВО»). Создание элек- преобразованы в три. Это не только сократило расходы    тронного правительства на едином портале обеспечит на управленческий аппарат, но и повысило управля-        прозрачность деятельности органов исполнительной емость, ускорило принятие необходимых решений.         власти, доступность для населения государственных услуг Другая принципиальная вещь — введение комплексной и снизит затраты на документооборот».

ВЕРА ЯКОВЛЕВА, гендиректор ульяновского ОАО «Элегант»:

«Адаптация к новым условиям рынка выразилась в усилении роли маркетинга и рекламы. По словам одного известного рекламиста, «сворачивать рекламу, чтобы сэкономить деньги — все равно что останавливать часы, чтобы сэкономить время».

Мы понимаем, что, сократив сегодня бюджет на продвижение, можно потерять в будущем стратегическую долю на рынке. Поэтому делаем акцент в управлении на грамотную маркетинговую и рекламную политику».