Возможности материального стимулирования торгового персонала

В современных условиях неопределенности и риска, кризиса, когда необходимо находить адекватные решения для вызовов практики, одним из резервов роста показателей качества является поддержание высокого уровня мотивации и удовлетворенности сотрудников на основе применения современных подходов к материальному стимулированию. Торговые организации, как наиболее гибкие и зависимые от поведения потребителей, могут выбрать широкий спектр изменений стимулирования торгового персонала. В нашей работе будет представлена лишь часть данных вариантов.

Как показал анализ, основная часть сотрудников (85% торгового персонала) ориентирована на материальное стимулирование. В этой сфере были выявлены следующие недостатки:  при бригадной системе стимулирования, сотрудники, показывающие разную производительность труда, получают одинаковую заработную плату.

В данный момент торговый персонал некоторых торговых компании получает заработную плату по бригадной системе стимулирования, для расчета которой используется следующая формула:

А = Тлич*49,60+ Омаг*1,370%*Тлич/Тобщ (1)

Где А – заработная плата, Омаг – оборот магазина, Тлич – количество часов, отработанное сотрудником, Тобщ – количество общих часов, отработанных торговым персоналом.

Становится очевидным, что при данной системе стимулирования фонд оплаты труда распределяется одинаково на всех сотрудников, независимо от их личного вклада в оборот магазина. Это отрицательно сказывается на распределении фонда оплаты труда, а также на взаимоотношения в коллективе.

Для более эффективной работы каждого сотрудника, а также для более эффективного распределения фонда оплаты труда, предлагается использовать личную систему стимулирования. Расчет заработной платы по личной системе стимулирования тогда можно производить по следующей формуле:

А = Тлич*66,67+Омаг*1,046%*Тлич/Тобщ+Олич*0,950% (2)

Где А – заработная плата, Тлич – количество часов, отработанное сотрудником, Тобщ – количество общих часов, отработанных торговым персоналом, Омаг – оборот магазина, Олич – личный оборот сотрудника. Начисление процента от общего оборота магазина происходит в том случае, если выполнен план по обороту.

Вторым вариантом можно рассмотреть внедрение грейдов. В данном случае должностной оклад будет отражать основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, следовательно можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд (рисунок 1).

Рис. 1 Диапазон должностного оклада по системе грейдов

Для продавцов-консультантов торговых организаций можно выделить ключевые показатели, которые будут влиять на эффективность работы и на увеличение удельного веса оплаты труда. Ключевые показатели должны быть зафиксированы в должной инструкции. Это является обязательным и неотъемлемым условием введения третьего варианты изменений стимулирования персонала торговых организаций.

Ключевые показатели для должности продавца-консультанта:

Выполнения плана продаж (рисунок 2)

Отсутствие рекламаций

Успешное прохождение входного контроля

Выполнение SMART-задач

Рис. 2 Выполнение плана продаж продавцом-консультантом*

*приведен пример мебельной торговой сети

Отдельно стоит отметить, что нужно уделить внимание стимулированию линейных руководителей.

Для того чтобы линейные руководители были нацелены на выполнение плана продаж, необходимо стимулировать их на достижение максимальной прибыли. Это можно сделать с помощью введения премий, которые будут выплачиваться один раз в сезон (март – август; сентябрь – февраль). Премии будут начисляться в том случае, если магазин выполнил сезонный план по обороту магазина.

Для расчета премий предлагаются следующие формулы:

Формула для расчета премии для старшего кассира

Пстанд = 15% *∑ запериод ∗ БО (3)

Где Пстанд – премия, ∑за период – количество отработанных месяцев за сезон, БО – базовый оклад старшего кассира.

Формула для расчета премии администратора торгового зала:

Пстанд = 30% *∑ запериод ∗ БО (4)

Где Пстанд – премия, ∑за период – количество отработанных месяцев за сезон, БО – базовый оклад администратора магазина.

Таким образом, линейные руководители будут заинтересованы в повышении производительности труда, выполнении магазином плана по продажам, а так же в качественном обслуживании клиентов. Они будут нацелены на то, чтобы эффективно организовать работу торгового персонала, а также регулярно контролировать их.

Дополнительным вариантом может стать следующее введение:

Ключевые показатели выполнения плана продаж для должности линейного руководителя представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Ключевые показатели выполнения плана продаж линейного руководителя*

*приведен пример мебельной торговой сети

Таким образом, стоит отметить, что от того, как быстро отреагирует торговая организация на изменившиеся внешние и внутренние условия, какой вариант изменения материального стимулирования торгового персонала изберет, тем устойчивее будет поступательное развитие данной компании.