Возможности повышения качества бюджетирования на основе потоков создания ценности

В последние несколько лет получают распространение концепции, основанные на снижении жесткости бюджетного процесса и усилении его ориентации на процесс хозяйственной деятельности (Серебрякова, Бирюкова, Кондрашова, 2018). В свою очередь, важную роль при организации и повышении эффективности хозяйственной деятельности играет цепочка создания ценности для потребителя (Гудз, Димитриев, Кондратьев, 2020). Поэтому использование такой цепочки в качестве основы бюджетного процесса является достаточно перспективной идеей.

Таким образом, цель статьи состоит в обосновании возможностей повышения качества бюджетирования на основе потоков создания ценности в соответствии с концепцией Beyond Budgeting. Для достижения цели сформулированы следующие задачи: обосновать основные этапы процесса создания ценности в любом бизнесе или производственной деятельности; адаптировать цепочку создания ценности к изменениям в конкуренции и законодательстве; обосновать направления адаптации цепочки создания стоимости к изменениям в поведении потребителей, а также в отношениях с поставщиками и подрядчиками; разработать приоритетные направления адаптации цепочки создания стоимости к условиям экономической инфраструктуры и политическому окружению бизнеса.

Основная часть . По мнению специалистов, основу современного бюджетирования составляют потоки создания ценности. Поэтому с точки зрения распределения ответственности целесообразно рассмотреть вопрос формирования таких потоков применительно к стратегии бизнеса. По нашему мнению, процесс создания ценности в любом бизнесе или производственной деятельности можно разделить на несколько основных этапов, последовательность которых имеет следующий вид.

Этап 1. Исследование и анализ: данный этап включает в себя исследование особенностей рынка, потребностей клиентов, конкурентов, технологий и других параметров, определяющих ценность продукта для заинтересованных сторон. На этом этапе определяются общие потребности рынка, условия внешней среды (например, возможности и угрозы), анализируются требования к свойствам продукта. Также устанавливаются финансовые ориентиры деятельности, в том числе инвестиционные условия и требования заинтересованных сторон к результатам деятельности.

Этап 2. Разработка концепции: на основе проведенного анализа рынка разрабатывается концепция продукта, которая включает в себя определение основных свойств, характеристик, функций, уникальных особенностей продукта, которые будут приносить ценность клиентам. Здесь важны не только сами потребительские свойства, но и материалы, технологии, информационное наполнение продукта.

Этап 3 . Проектирование и разработка продукта: на данном этапе создается дизайн, разрабатывается техническая документация, проводятся исследования, необходимые для создания и производства продукта. Важно уточнить компоненты, условия доступа к материалам и технологиям, а также перспективы использования продукта в условиях цифровой трансформации среды.

Этап 4. Производство продукта (осуществление работ, оказание услуги): после завершения проектирования и разработки предприятие приступает к физическому созданию продукта. Данный этап включает не только организацию процесса производства, сборки, тестирования, но и обеспечение сопутствующих сервисов, моделирование логистической сети, а также потребности в повышении квалификации работников.

Этап 5 . Активный маркетинг и продажи: когда продукт готов к распространению на рынке, начинается его продвижение и продажа. На данном этапе проводится разработка маркетинговых стратегий, непосредственное продвижение продукции, использование маркетинговых коммуникаций для привлечения клиентов и заключения сделок. Продукт распределяется между точками доступа, обеспечивая бесперебойный поток между производством и территориальными складами.

Этап 6 . Обслуживание и поддержка: после того как продукт продан потребителю, производитель организует его обслуживание и поддержку. Основными задачами данного этапа является организация работы с подрядчиками и другими участниками цепочки продаж для решения проблем потребителей, обновления продукции, предоставления гарантийных обязательств и технической поддержки. Здесь важно обеспечить достаточный уровень квалификации всех работников, в том числе других компаний, участвующих в послепродажном обслуживании потребителей.

Этап 7. Оптимизация и улучшение: одной из важных задач в современной экономике является непрерывное улучшение продукта, поскольку данный фактор определяет долгосрочный успех производителя на рынке. Именно длительное обеспечение высокого качества отличает лидеров рынка от других участников. Поэтому в рамках цепочки создания ценности очень важно предусматривать инструменты анализа отзывов потребителей, проводить исследования рынка, чтобы определить новые требования и возможности для улучшения продукта.

Достаточно интересным в ракурсе использования потока создания ценности для бюджетирования является концепция неизбыточного мышления и производства (Lean Thinking and Man- ufacturing – LTM), которая добавляет в классическую последовательность этапов важные элементы, позволяющие существенно повысить эффективность бюджетного процесса. Например, одно из важных мест в системе LTM занимает «вытягивание» цепочки на основе устранения непродуктивных действий и событий.

Данный процесс включает в себя оценку цепочки с точки зрения того, как все основные и вспомогательные действия влияют на ценность для потребителя (Мизиковский, 2021). В результате анализа все основные действия делятся на три группы:

• 1)    непосредственно создающие ценность для потребителя;

• 2)    поддерживающие процесс создания ценности;

• 3)    избыточные операции, не создающие ценность для потребителя.

В результате такого анализа из цепочки создания ценности убираются операции, которые на этапе проектирования казались важными. Это позволяет четко распределить основные задачи в данной цепочке и избавить бюджеты от пустых запросов, когда ресурс расходуется на события, не создающие потребительской ценности. Также необходимо учитывать влияние разных факторов внешней среды на цепочку создания ценности.

В первую очередь, на такую цепочку оказывает влияние выход на рынок новых игроков или потенциальная угроза со стороны продукта-заменителя. По мнению М. Портера, «на растущем рынке новые игроки могут использовать лидерство по издержкам, тогда как на зрелом рынке доминирование новых игроков может осуществляться посредством дифференциации» (Porter, 2008а). Соответственно, действующая компания, столкнувшаяся с изменениями в структуре конкуренции, оказывается обязанной сформулировать работающий стратегический ответ: доминирование в издержках, дифференциация от пока еще неизвестных новых конкурентов или сочетание обоих подходов (табл. 1).

Таблица 1 – Адаптация цепочки создания стоимости к изменениям в конкуренции ¹

Table 1 – Adaptation of the Value Chain to Changes in Competition

Стратегия Силы	Начальная стратегия и бюджетирование	Позиция на рынке	Стратегические цели
Новый игрок на рынке	Распределение ответственности по основным статьям операционных затрат	Рассматривается как источник потенциальной угрозы	Поддержка основных усилий по сохранению конкурентного преимущества
Продукт-заменитель	Распределение ответственности по основным статьям операционных затрат	Рассматривается как возможная угроза в перспективе	Поддержка новых свойств продукта для обеспечения конкурентного преимущества

Если структура затрат изменится, это может привести к перемещению некоторых звеньев в места, где местные затраты достаточно низки, чтобы покрыть расходы на анализ цепочки создания стоимости. По мнению С. Молриджа и С. Плэйера, «такие затраты касаются планов резервирования в регионах, где деятельность должна быть прекращена, штрафов, стоимости пустующих зданий или простаивающего оборудования и т. д. То есть, корпоративные стратеги и профильные специалисты обязаны предвидеть и оценивать все эти затраты» (Molridge, 2010).

Таблица 2 – Адаптация цепочки создания стоимости к изменениям в законодательстве ¹

Table 2 – Adaptation of the Value Chain to Changes in Legislation

Стратегия Силы	Сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Правила производства продукта	Анализ и пересмотр цепочки поставок	Не меняется в среднесрочной перспективе	Поддержка основных усилий по повышению эффективности производства
Правила выполнения операционных процессов	Распределение ответственности по основным статьям операционных затрат	Рассматривается как возможная угроза в перспективе	Адаптация технологии для обеспечения конкурентного преимущества

Когда изменения рыночных обстоятельств касаются поставщиков и подрядчиков, целесообразно оценить затраты на пересмотр цепочки поставок. Как и в случае с изменениями в системе регулирования, необходимо, в том числе, оценить стоимость прекращения отношений. Но, прежде всего, если сам поставщик больше не в состоянии соблюдать стандарты своего потребителя, следует оценить затраты и доходы, полученные в результате судебного преследования и судебного разбирательства, а также спрогнозировать график движения денежных средств. Здесь потребуется специальный бюджет на юридические процедуры (табл. 3).

Таблица 3 – Адаптация цепочки создания стоимости к изменениям в поведении потребителей ²

Table 3 – Adaptation of the Value Chain to Changes in Consumer Behavior

Стратегия Силы	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Продукт	Анализ и пересмотр цепочки поставок	Рыночная позиция под угрозой	Сохранение конкурентного преимущества
Рыночная цена	Реагирование на затраты	Рыночная позиция под угрозой	Поддержка основных усилий по сохранению конкурентного преимущества
Представление	Техническое реагирование	Рыночная позиция под угрозой	Обеспечение конкурентного преимущества
Продвижение	Технический ответ	Последователь	Перезапуск конкурентного преимущества

Аналогичным образом компания должна оценить затраты на поиск новых поставщиков и заключение с ними новых контрактов. Эти затраты могут также включать оплату деятельности в течение переходного периода до тех пор, пока новые поставщики не начнут работать в полную силу. Ф. Ласвад и Р. Бэккервиль считают, что «в этой конкретной ситуации, когда цепочка поставок нуждается в глубоком пересмотре, специалисты по планированию сталкиваются с необходимостью составления точного графика этих изменений, включая подробный отчет о притоках и оттоках за весь период» (Laswad, Baskerville, 2007). В таблице 4 эти эффекты показаны детализировано.

Так, бизнес в странах исламского мира имеет важные особенности и ограничения, которые должны учитываться при бюджетировании и составлении управленческой отчетности. В частности, достаточно важным направлением влияния является совокупность экономических обстоятельств, описывающих конкретные условия ведения бизнеса в соответствующей среде. Например, при размещении производства в разных странах обменный курс валют может неконтролируемо влиять на операционные затраты.

Таблица 4 – Адаптация цепочки создания стоимости к изменениям в отношениях с поставщиками и подрядчиками¹

Table 4 – Adaptation of the Value Chain to Changes in Relations with Suppliers and Contractors

Стратегия Силы	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Поставщики	Анализ и пересмотр цепочки поставок	Последователь	Сохранение конкурентного преимущества
Подрядчики	Использование конкурсных процедур	Активный заказчик, вовлекающий подрядчиков в цепочку создания ценности	Обеспечение долгосрочных преимуществ в послепродажном обслуживании

Согласно мнению У. Сомбарта, «в зависимости от влияния экономической среды цепочка создания стоимости должна быть реструктурирована таким образом, что внешние звенья производства должны быть расположены в странах с высоким обменным курсом, а экспортные звенья – в странах с низким обменным курсом, и трансфертное ценообразование – от последних к первым» (Sombart, 1915). Как утверждает М. Портер, «это приведет к тому, что расходы будут возникать в странах с высоким паритетом покупательной способности, а доходы – в странах, где валюта недорогая» (Porter, 1998). В таблице 5 представлены основные варианты экономических обстоятельств, которые необходимо учитывать в процессе построения системы бюджетирования, основанной на цепочке создания добавленной стоимости.

Таблица 5 – Адаптация цепочки создания стоимости к экономическим обстоятельствам ²

Table 5 – Adapting the Value Chain to Economic Circumstances

Стратегия Экономические индикаторы	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Макроэкономика	Эластичность экономического роста/ пересмотр цепочки создания стоимости	Рыночная позиция под угрозой	Установление конкурентного преимущества
Отрасль	Обзор цепочки создания стоимости по всему миру	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Рынки	Обзор цепочки создания стоимости центров инвестиционных решений	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества

Непосредственное влияние на структуру бюджетов оказывает экономическая политика страны, в которой компания ведет свою операционную деятельность. В частности, когда предлагается слияние или поглощение, стратегический блок формулирует финансовый план ожидаемой операции: целевую стоимость приобретения или слияния, источники финансирования и график шагов, которым необходимо следовать. Именно так произошли крупные операции, такие как покупка Microsoft компании Activision Blizzard. Это поглощение на 69 млрд долл. стало крупнейшим в мире за 2023 г. По утверждению Д. Коупланда и О. Артура, «как правило, необходимо одобрение властей всех стран, компании которых вовлечены в сделку» (Coupland, 2014). В таблице 6 суммировано влияние прогнозов экономических обстоятельств на бизнес-модель компании и цепочку создания стоимости.

Руководство компаний в рамках бюджетного процесса должно внимательно изучать не только положительные внешние эффекты, связанные с географическим положением, но и риски. Основными природными рисками XXI в. являются последствия изменения климата и глобального потепления: цунами, землетрясения, метели, циклоны и т. д. Соответственно, профильные специалисты следят за оценками изменений местных обстоятельств. Учитывая вероятность возникновения таких рисков, стратегический блок обязан оценить затраты компании в случае наступления этих событий.

Таблица 6 – Адаптация цепочки создания стоимости к параметрам экономической политики ¹

Table 6 – Adaptation of the Value Chain to the Parameters of Economic Policy

Стратегия Сфера экономической политики	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Фискальная	Оптимизация налогового бремени	Международные операции	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Монетарная	Обзор цепочки создания стоимости центров инвестиционных решений	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Индустриальная	Обзор сделок по корпоративной реструктуризации (слияния и поглощения)	Проводник изменений	Усиление существующего конкурентного преимущества
Коммерческая	Анализ параметров экономического климата	Стабильная система отношений	Обеспечение устойчивости конкурентных преимуществ

Оценка должна включать в себя прямую стоимость потерь (оборудования, материалов, товаров, людей и т. д.), альтернативные издержки в случае невозможности производить и продавать, а также стоимость реконструкции. Модели затрат могут быть дополнены поправками на финансирование переезда в менее рискованные места. Таким образом, в бюджете рассматриваются затраты и экономия, вызванные переездом. В таблице 7 суммировано влияние природных условий на бизнес-модель компании и цепочку создания стоимости.

Таблица 7 – Адаптация цепочки создания стоимости к природным условиям ²

Table 7 – Adaptation of the Value Chain to Natural Conditions

Стратегия Природные условия	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Природные ресурсы	Сближение звеньев цепочки создания стоимости	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Направления развития экологии	Пересмотр цепочки создания стоимости и сближение с требованиями	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Природные катаклизмы	Выход с рынка	Не имеет значения	Минимизация рисков и затрат

Таблица 8 – Адаптация цепочки создания стоимости к антропогенным особенностям среды ведения бизнеса ¹

Table 8 – Adaptation of the Value Chain to Anthropogenic Features of the Business Environment

Стратегия Особенности	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Образование и возраст	Перемещение деятельности, создающей высокую добавленную стоимость, в соответствующие страны	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Класс	Приближение к платежеспособным рынкам	Не имеет значения	Оптимизация управления отношениями с клиентами
Этническая принадлежность	Закрепление, уход или продолжение деятельности	Не имеет значения	Минимизация рисков и затрат

Когда операционная деятельность является энергоемкой или требует особенно передовых ИТ-технологий, целесообразно строго отслеживать возможные государственные инвестиции в такую инфраструктуру. Профильные специалисты действительно оценивают экономию, которую дает размещение этих энерго- или ИТ-емких подразделений в таких странах. Возможная экономия сравнивается с обычными затратами на переезд. В конечном счете оптимальная мировая цепочка создания стоимости – это та, которая предлагает неоспоримое и долговременное конкурентное преимущество. В таблице 9 показаны факторы влияния ожиданий относительно экономической инфраструктуры на бизнес-модель компании и цепочку создания стоимости.

Таблица 9 – Адаптация цепочки создания стоимости к условиям экономической инфраструктуры ²

Table 9 – Adaptation of the Value Chain to the Conditions of Economic Infrastructure

Стратегия Условия	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Здоровье и образование	Перемещение деятельности, создающей высокую добавленную стоимость, в соответствующие страны	Не имеет значения	Оптимизация существующего конкурентного преимущества
Транспорт	Приближение к платежеспособным рынкам	Не имеет значения	Оптимизация управления отношениями с клиентами
Энергетика и коммуникации	Закрепление, уход или продолжение деятельности	Не имеет значения	Оптимизация управления отношениями с клиентами

Если в какой-то стране права компании могут быть нарушены или плохо защищены, ей рекомендуется уйти. В этом случае звенья цепочки создания стоимости будут перенесены в другую страну. Как и в случае любого варианта отпуска и переезда, перед лицами, ответственными за процесс бюджетирования, стоит задача оценить затраты, связанные с изменениями в бизнес-модели. Совокупное ожидаемое влияние экономической инфраструктуры на бизнес-модель компании и цепочку создания стоимости показаны в таблице 10.

Таблица 10 – Адаптация цепочки создания стоимости к политическому окружению бизнеса ³

Table 10 – Adapting the value chain to the political environment of the business

Стратегия Параметры	Стратегическая сфера ответственности	Позиция на рынке	Стратегические цели
Политический режим	Покидание нестабильных стран	Не имеет значения	Минимизация политических рисков
Политическая повестка	Покидание страны	Не имеет значения	Минимизация законодательных рисков и затрат
Правовая система	Покидание юридически неблагополучных стран	Не имеет значения	Минимизация правовых рисков и затрат

Фактически система бюджетирования, основанная на цепочке создания стоимости, является результатом творческого комплексирования событий внутри компании, оказывающих влияние на структуру бюджетов и их привязку к центрам ответственности, а также событий вне компании, которые позволяют определить масштабы, график и распределение ресурсов, направляемых не только на сохранение конкурентных преимуществ, но и на стратегическое размещение подразделений. По нашему мнению, в данной ситуации важно соблюдать перечисленные выше принципы и правила стратегической декомпозиции бизнеса и создавать центры финансовой ответственности в зависимости от параметров сбалансированной системы показателей, в рамках которой количественно описываются все перечисленные факторы внешней и внутренней среды бизнеса.

Таким образом, бюджетирование на основе потоков создания ценности представляет собой достаточно сложный вариант адаптации системы бюджетных отношений внутри компании, который предполагает определенные затраты на свое качественное воплощение. Поэтому принятие того или иного решения в рамках бюджетного процесса должно учитывать не только последствия для бизнеса в целом, но и собственные затраты на функционирование системы бюджетирования. Здесь важной задачей становится оценка эффективности используемой системы бюджетирования.