Выбор оптимальной структуры управления в организации

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности. Она отражает уровень полномочий, делегированных различными линейными и функциональными подразделениями.

Главная цель ОСУ – обеспечение контроля и координации деятельности структурных подразделений на предприятии.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление ство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.

Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням [1].

Линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнесса.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию и т.д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям.

Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой.

Вследствие развития производства происходило постепенное слияние линейной и функциональной структур управления. В результате образовалась линейно-функциональная структура, которая объединяет преимущества двух структур управления.

Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, т.е. по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Самая распространенная оргструктура линейно-функциональная.

Дивизиональная (дивизионная) структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Их филиалы (дивизионы) становятся центрами прибыльности, ответственности за результативность работы. В филиалах создается своя линейно-функциональная структура, что делает дивизиональную структуру более сложным построением в целом (головная фирма с ее стратегическими целями и филиалы в регионах). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными.

Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков.

К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

В современных условиях поиск оптимальной структуры управления не ограничивается совершенствованием только механистических линейно – функциональных и дивизиональных структур управления. В организациях с наукоемкими инновационными технологиями производства возникает необходимость внедрения организмических или так называемых адаптивных структур управления.

Адаптивные (организические) структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Разновидностями этого вида структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные и другие способы организации управления. Наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры.

Достоинствами адаптивных структур управления являются:

• 1)    эффективное использование кадрового потенциала;

• 2)    возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации;

• 3)    возможность реализации программно-целевого и проблемноориентированного управления.

К их недостаткам относятся:

• 1)    сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий;

• 2)    непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов [2].

Итак в первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным , проектным, матричным структурам.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проекты комплексного характера, охватывающие, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т.д.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейнофункциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура

(матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота» [3].

Таким образом, эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных ОСУ остается актуальной.

Вместе с тем сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры.