Выбор оптимальных инструментов идентификации рисков на предприятии

«Мышление немыслимого», заявление автора Германа Кана, должно быть главной целью идентификации рисков, чтобы бизнес выживал в долгосрочной перспективе. Идентификация риска является одним из этапов процесса управления рисками, как описано на рисунке 1 [1].

Рисунок 1 – Процесс управления рисками согласно ISO 31000

В качестве второго шага в этом процессе идентификация риска создает основу для дальнейшего анализа и оценки. В связи с этим второй шаг имеет решающее значение для процесса и влияет на все тактические и стратегические решения [2].

В рамках процедуры идентификации рисков были определены несколько инструментов. На рисунке 2 представлен обзор возможных методов.

Методы сбора

Методы поиска

Методы поиска

Контрольный список, SWOT-анализ, RIM, интервью

Аналитические инструменты: анкета, морфологический метод

Творческие инструменты: мозговой штурм, брейнрайтинг, синектика, техника Дельфи, бисоциация

Ретроспективная идентификация риска

Перспективная идентификация риска

Перспективная идентификация риска

Рисунок 2 – Методы идентификации рисков

Для выявления потенциальных угроз и возможностей в будущем лучше всего подойдут методы поиска. Методы сбора, как правило, лучше всего выявляют риски, которые уже произошли в прошлом, и опыт их обработки имеется. Использование этих методов сбора может привести к неудовлетворительным результатам, так как это связано с систематическими ошибками.

Одна из этих систематических ошибок называется предвзятостью, или «я знал это все время». В нем описывается состояние знания фактического результата, и поэтому возникает соблазн увидеть действие так, как его было бы очевидно предвидеть в прошлом [3].

Кроме того, чрезмерная уверенность часто участвует в процессе идентификации рисков. Исторический успех ведет к повышению уверенности, которая в определенной степени хороша, однако большая уверенность в способности прогнозировать риски может привести к серьезному провалу. Эта систематическая ошибка не должна мешать компании проводить сбалансированный процесс идентификации рисков [4].

Последний пример систематических ошибок, которые влияют на идентификацию риска, – это уклон консервативности. Люди склонны переоценивать низкие результаты и недооценивать высокие значения. Таким образом, негативные последствия являются более сильными в памяти людей [5].

Все вышеупомянутые ошибки могут быть обнаружены при выполнении методов сбора, поскольку они обрабатывают прошлые данные, но и пользователи аналитических инструментов также склонны поддаваться этим ошибочным представлениям. Только с помощью инструментов творчества эти предубеждения могут быть ограничены, поскольку прошлые данные сознательно исключаются из базы знаний участников процесса идентификации рисков.

Основная часть настоящей статьи посвящена наиболее часто используемым методам идентификации рисков, а также описывает некоторые ограничения, которые могут быть особенно обнаружены при идентификации рисков. Чтобы преодолеть эти ограничения, описаны три альтернативных метода, однако они редко используются в современной практике.

Обзор можно начать с наиболее часто используемых методов идентификации рисков. Инструменты, которые обычно используются на практике - это мозговой штурм, интервью и SWOT-анализ.

Мозговой штурм. Мозговой штурм является одним из старейших и наиболее часто используемых инструментов для выявления новых рисков, а также для получения любых видов идей, как он и был разработан Алексом Осборном в 1953 году [6]. Довольно небольшая группа людей собирается, чтобы найти идеи на ясную тему с объяснениями от модератора, который также ведет дискуссию. Временные рамки для этой встречи должны быть довольно короткими и ограниченными, так как концентрация сокращается, чем дольше длится встреча [7], [8]. Основная цель этой команды - генерировать огромное количество идей за максимально короткий промежуток времени, то есть, другими словами: «Фокус на количество, а не на качество» [6]. В этом процессе преимуществом мозгового штурма является групповое разнообразие для генерации идей. Эти идеи, как правило, превосходят индивидуально сгенерированные [8].

Ограничения. Симановиц говорит о том, что концентрация только на количестве не обязательно приведет к правильным определению возможных или даже всех рисков, которые угрожают бизнесу. Следовательно, если участники мозгового штурма не концентрируются на качестве, результат сессии может оказаться бесполезным [6].

Первый существенный вопрос, который возникает, - это вопрос, который люди должны включить в процесс мозгового штурма. Наиболее подходящим было бы в этом случае то, что вовлекалось непосредственно в проблемную зону. Однако, если собираются только сотрудники одного и того же отдела, выявленная информация и риски будут меньше, чем в диверсифицированной команде [7].

Сотрудники встречаются для процесса мозгового штурма только в течение нескольких часов и должны разработать все потенциальные риски, которые могут возникнуть в будущем. Это временное давление может привести к недостатку творчества. Еще одним ограничением может быть настройка, если она слишком жесткая, люди подвешены, чтобы мыслить творчески. В идеале ситуация не ограничивает время или ресурсы, но на практике это редко возможно. Поскольку люди не привыкли мыслить нестандартно, им нужно время, чтобы приспособиться к этим изменениям распорядка дня, поэтому время, необходимое для выработки идей, выше, чем обычно предоставляется группам. С другой стороны, больше времени не обязательно ведет к повышению креативности [7], [8].

Другой факт заключается в том, что экстравертные люди, вероятно, будут активнее участвовать в процессе мозгового штурма, тогда как более спокойные люди будут скрывать свои идеи. Это может привести к упущению лучших идей. Этот фактор также усиливается спорным фактом, что лишь немногие менеджеры знают о правилах мозгового штурма, хотя этот метод часто используется. Одно из этих правил включает в себя принятие суждения для более поздней стадии сессии и сбор всех предстоящих идей сначала. Это суждение является естественным поведением людей и даже большего количества менеджеров, которые в первую очередь оценивают все за и против. Эта немедленная критика может помешать заинтересованным лицам активно участвовать и делиться потенциальными рисками [9].

Кроме того, аспект, который может помешать отдельным лицам внести свой вклад в идентификацию риска, - это смещение группового мышления. Групповое мышление определяется следующим образом:

«Преждевременный консенсус достигается путем неадекватной формулировки альтернатив или ограниченной точки зрения относительно количества приемлемых альтернатив. Отсутствие критического мышления вместе с высокой сплоченностью среди членов группы являются основными выявленными признаками» [10].

Чтобы подчиняться вышеупомянутым правилам, необходим модератор, чтобы смягчить процесс мозгового штурма. Этот модератор может легко влиять на дискуссию и направлять её в более предпочтительное русло, так как ему необходимо поддерживать мозговой штурм в потоке и задавать вопросы, чтобы сосредоточить внимание участников.

Как только процесс мозгового штурма завершен, участники освобождаются и возвращаются к своим ежедневным задачам, часто рассматривая сессию мозгового штурма как отвлечение или просто способ провести время. Если нет сеанса обратной связи, включенном в качестве отдельного шага процесса мозгового штурма, кандидаты не увидят положительного результата. Койн утверждал, что люди отчаянно нуждаются в обратной связи. Некоторые менеджеры могут позволить группе выбрать наиболее предпочтительное решение. Это повышает его важность, и реализация решительно поддерживается [7].

Интервью. Интервью является одним из возможных методов сбора информации для идентификации рисков. Это очень гибкий инструмент, которым легко управлять, и его можно адаптировать к любому типу интервьюируемого и любой теме [2]. В качестве подготовки к качественному собеседованию следует создавать только несколько хорошо подготовленных, конкретных открытых вопросов вместо того, чтобы составлять закрытую анкет [11]. Дополнительным преимуществом интервью является то, что интервьюер получает представление о чувствах интервьюируемого, возникающих во время опроса [11].

В большинстве случаев интервьюирование – это метод, который анализирует риски ретроспективным способом, что означает запись и документирование рисков, которые уже известны внутри компании, но вместо этого его также можно использовать для выявления новых рисков и источников неопределенности [12].

Дэвид Хьюз объясняет, что проведение интервью для выявления рисков компании является очень успешным методом. В США около 80 человек из каждой компании, особенно члены Правления и люди из группы исполнительного руководства и среднего звена, ежегодно проходят индивидуальные собеседования, чтобы получить общее представление о рисках в компании и ее среде. Интервью должно длиться от 20 до 30 минут на человека. Необходимо задать простые вопросы, такие как:

«Укажите три основных бизнес-риска, которые в течение следующих 24 месяцев могут повлиять на компанию или ее стратегические цели и задачи».

«Что вы знаете о том, что компания делает для устранения этих рисков или их снижения?»

Цель таких интервью – включить ответы в ежегодный бюджетный процесс компании [13].

Ограничения. Несмотря на преимущества метода интервьюирования, он также имеет свои ограничения. Самая трудная часть интервью – это интерпретировать то, что вы слышите от интервьюируемых, и правильно классифицировать возникающие риски [13]. Это вопрос восприятия и предвзятости. Интервьюер должен избегать субъективного и достичь максимально объективного мышления, чтобы получить реалистичное представление обо всех выявленных рисках, которые могут оказать влияние на компанию.

В случае, когда метод интервьюирования используется для выявления рисков ретроспективным способом, результат зависит, в частности, от опыта и квалификации каждого интервьюируемого [2].

Требуется обучение и практика, чтобы писать открытые вопросы и вести опрашиваемого к определенному направлению, чтобы получить фундаментальные ответы [11]. Другим недостатком является то, что проведение интервью очень трудоемко в отношении его подготовки, процесса собеседования, документирования и последующего преобразования данных. Также интервьюирование не так часто используется для идентификации риска, как, например, мозговой штурм или SWOT-анализ [14].

SWOT-анализ. Этот инструмент является часто используемым методом стратегического анализа, который разделяет среду объекта на внутренние и внешние разделы, первый включает в себя сильные и слабые стороны, а второй состоит из возможностей и угроз [15].

Этот инструмент используется для выявления препятствий и конкурентных преимуществ, и использования возможностей в самых разных ситуациях. Субъект может определить, как использовать свои сильные стороны, уменьшить слабые стороны, использовать возможности и избежать потенциально опасных угроз или, по крайней мере, отслеживать их с помощью более последовательного сканирования среды. SWOT-анализ также можно использовать для оценки продукта, инновационной бизнес-идеи, решений о слияниях и поглощениях, вариантов аутсорсинга и так далее [16].

SWOT-анализ выполняется с использованием матрицы с четырьмя квадрантами: сильные и слабые стороны, возможности, угрозы. Во многих случаях мозговой штурм используется для генерации идей о возможных существующих сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах. Подобные аргументы должны быть обобщены и ранжированы в соответствии с их важностью, начиная с самого важного [17]. SWOT-матрица представлена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица SWOT-анализа

Происхождение	Полезные	Вредные
Внутреннее происхождение (Атрибуты организации)	S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
Внешнее происхождение (Атрибуты окружающей среды)	O (возможности)	T (угрозы)
Источник: Чжоу, М. Исследование конкурентных стратегий портов на основе количественного SWOT-анализа / М. Чжоу, Ц. Ян // Наука управления и обслуживания – 2016. – №1. – С. 11-27.

SWOT-анализ иллюстрирует «моментальный снимок» в определенный момент времени. Он может быть расширен за счет включения более широкого круга точек зрения, включая интервью с основными заинтересованными сторонами компании, правительственными лидерами и другими политиками [18].

Возможности и угрозы состоят из внешних переменных и, как правило, не находятся под контролем руководства в краткосрочной перспективе, например, политические, общественные, экологические и отраслевые риски. Чтобы быть эффективным в выявлении рисков, необходимо уделить время и силы на обдумывание слабых сторон и угроз организации. Дальнейшее обсуждение и разработка карты рисков на основе консенсуса обеспечит тщательный анализ результатов этих обсуждений. В случае слияний или поглощений SWOT-анализ должен включать явную идентификацию рисков [19].

Участники SWOT-анализа, как правило, более продуктивны, когда они из разных подразделений организации и имеют определенное разнообразие в отношении образования и опыта. Открытое общение и тесные или хорошие рабочие отношения необходимы, чтобы объективно противостоять возможным слабостям и угрозам [16].

Ограничения. SWOT-анализ в основном используется для выявления существующих и очевидных рисков, поэтому он не подходит для определения будущих рисков, которые имеют особое значение.

Еще одним ограничением SWOT-анализа является проблема адекватной классификации по четырем заданным квадрантам. Сила, которая не поддерживается, может стать слабостью, а возможности, которые не используются, но используются конкурентами, могут превратиться в угрозы. Кроме того, некоторые комбинации внутри и в секторах SWOT-матрицы могут не учитываться.

Отсутствие количественного метода, поддерживающего процесс принятия решений на основе SWOT-анализа, также можно подвергнуть критике. Выбор стратегии в основном основан на качественном анализе, возможностях и опыте лиц, участвующих в процессе планирования [17].

Альтернативные инструменты. Далее рассматриваются практически только малоизвестные методы, и цель состоит в том, чтобы показать, как возможная замена или комбинация может привести к преодолению вышеупомянутых недостатков предыдущих методов.

Выбор этих инструментов был основан на исследовании Гарридо, которое привело к выводу, что эти три творческих инструмента используются довольно редко [20].

Техника Дельфи. Классический метод Дельфи включает в себя группу экспертов в определенном секторе, который необходимо изучить. Участникам предоставляется полная анонимность. Эти эксперты предоставляют свои суждения и соответствующие обоснования в письменном виде, как правило, отвечая на вопросник. Ответы даются независимо в первом раунде, однако обычно включается более одного раунда, чтобы эксперты могли пересмотреть свое мнение. После этого составляется резюме ведущего, чтобы завершить предыдущий раунд. Эти петли обратной связи могут повторяться настолько часто, насколько это необходимо [21].

Использование этого метода позволяет генерировать идеи быстрее и точнее, чем это могут сделать отдельные индивиды. Кроме того, техника

Дельфи, как утверждается, идентифицирует «крайне неопределенные риски» [22].

Другим важным фактором, который следует учитывать, является то, что эксперты идентифицируют риски, поэтому ответы будут более качественными благодаря их знаниям по сравнению с владельцами рисков, которые непосредственно вовлечены и не обучены определять более абстрактные будущие риски.

Наряду с классическими техниками Дельфи, были сделаны некоторые дальнейшие разработки, чтобы иметь возможность работать более эффективно в бизнес-контексте.

Метод ранжирования Дельфи назван наиболее эффективным типом по сравнению с другими техниками Дельфи для определения будущих действий управления, поэтому он также относится к процессу идентификации рисков [23].

Процесс в этом методе состоит в том, чтобы начать с мозгового штурма всех участвующих экспертов, чтобы определить все необходимые риски, и в следующих раундах эксперты расставят приоритеты для рисков, определенных ранее. Это ранжирование может быть особенно важным для следующих этапов процесса управления рисками [23].

Эта усовершенствованная техника является комбинацией метода мозгового штурма и техники Дельфи и может использоваться для более абстрактных макроэкономических рисков.

Ограничения. Основным недостатком техники Дельфи является то, что, если у экспертов схожие взгляды, они могут расставить приоритеты в отношении неправильного риска или пропустить другой важный риск. Поскольку мнения экспертов редко подвергаются сомнению, их выявленные риски считаются полными и правильными, однако эксперты также могут ошибаться [21].

Еще одним ограничением является выбор персонала, включенного в процесс идентификации рисков. Поскольку вовлеченные лица должны быть экспертами в соответствующей области, отбор решающим образом влияет на результат. Связанные с этим усилия по координации возрастают по мере привлечения экспертов.

Синектика. Синектика, также известная как метод Гордона, является одним из наименее используемых методов идентификации рисков [14]. Этот метод творческого мышления был разработан Уильямом Гордоном в 1960 году и основан на мозговом штурме. Цель синектики – найти новые решения для определенной проблемы, выстраивая аналогии, сравнивая разные мысли, комбинируя несущественные вопросы и развивая творческое мышление [24]. Проблема должна рассматриваться в разных ракурсах, и она наиболее подходит для выявления сложных проблем и разработки идей. Синектика и мозговой штурм способствуют большему развитию творчества, чем стандартные инструменты [24].

Поэтому группа, состоящая из максимум десяти участников, инструктируется модератором. Каждый член команды может внести свой вклад в результаты, имея собственный опыт и знания. Гертлер представил процесс синектики в видел следующих шагов, показанных на рисунке 3 [25].

Рисунок 3 – Пошаговый процесс синектики

• 1    Анализ: на этом этапе группе поручено определить проблему. Первые решения уже собраны и задокументированы.

• 2    Инкубация: вторая фаза характеризуется построением аналогий. Например, группа пытается выстроить личные, прямые, символические и фантазийные аналогии. Результатами этого этапа являются абстрактные решения проблемы.

• 3    Освещение: на третьем этапе документированные аналогии анализируются и переносятся на определенную проблему.

• 4    Верификация. В конце подготовленные подходы используются для разработки концепций решения.

Преимущество этого творческого инструмента в том, что у всех членов команды есть неограниченные области для обсуждения, и они могут выражать свои идеи, не боясь критики.

Ограничения. Метод синектики является относительно сложным и трудоемким, и его должен хорошо выполнять опытный модератор, в противном случае вклад, который требуется членам команды, не будет достигнут должным образом. В этом методе аналогий все участники должны быть непредубежденными и свободными, особенно на этапе построения личных аналогий [26]. Они также должны быть убеждены в своей точке зрения [20].

Хотя синектика и экспертные интервью имеют наибольший потенциал для формирования самого широкого списка рисков, эти инструменты идентификации рисков не так часто используются в компаниях из-за их вышеупомянутых ограничений [14].

Бисоциация. Концепция бисоциации была разработана Артуром Кестлером в 1960-х годах и объединяет концепции двух контекстов или категорий объектов, которые обычно рассматриваются отдельно. Эта концепция имеет целью отличить тип метафорического мышления, которое приводит к актам великого творчества, от более ассоциативного мышления, с которым люди лучше знакомы в своей повседневной жизни.

Бисоциация означает объединение несвязанной информации по-новому [27].

С помощью бисоциативного подхода сущность может развить способность распознавать два явно несопоставимых информационных набора и комбинировать их таким образом, что приводит к новому дизайну и, таким образом, сущность улучшает свою способность к трансформации. Благодаря этому процессу могут быть получены новые идеи и возможности, и организация может изменить представление о себе и своей конкурентной среде. Этот новый подход может стать основой для развития новых способностей организации.

Что касается идентификации рисков, бисоциация может быть полезным инструментом для активизации творческого подхода участников и генерирования идей о потенциальных рисках и угрозах, о которых раньше никто не думал. Можно избежать проблемы «слепоты» к недостаткам в процессах компании, и люди начинают думать за пределами своих собственных горизонтов. С помощью этого инструмента у организации есть возможность отслеживать широкий спектр потенциальных рисков и возможностей, которые могут быть важны в будущем, и быть готовыми к их осуществлению.

Ограничения. Большинство уже упомянутых ограничений для инструментов креативности также применимы к методу бисоциации, – они отнимают много времени, и для получения полезных результатов необходимо выбрать правильных участников.

Для различных ситуаций или этапов процесса идентификации рисков различные инструменты обеспечат правильное решение. Владельцы рисков смогут судить о проблемах, возникающих в повседневной жизни, и напрямую связывать предполагаемые риски. Это является первым шагом в большинстве процессов управления рисками. Более сложные или абстрактные риски (например, макроэкономические риски) могут быть легче идентифицированы внешними экспертами на более позднем этапе. Таким образом, сочетание описанных методов является возможным решением для эффективной идентификации риска.

Инструмент должен быть адаптирован к людям, вовлеченным в процесс, и тем рискам, которые необходимо идентифицировать. Один инструмент не может обеспечить полное решение, поэтому единственный способ правильно определить все важные риски – найти правильное сочетание методов.

Ковариация, которая существует между отдельными факторами риска, также должна быть идентифицирована в этом процессе. Эта взаимозависимость решающим образом влияет на результаты, поскольку изолированное представление о рисках может исказить общую картину.

Другим важным критерием выбора инструментов является отбор людей, вовлеченных в идентификацию. Насколько развита их компетенция по развитию творчества? Обладает ли она глубокими знаниями о ситуации и рисках, с которыми сталкивается компания? Ответы на эти вопросы могут помочь сделать правильный выбор.

Сроки для этого процесса идентификации должны быть точно оценены и адаптированы к ситуации, с которой сталкивается компания.

Эти критерии создают основу для идентификации риска, но не могут предоставить решение для развития.

Инструменты творчества помогают людям мыслить нестандартно и выявлять более широкий спектр рисков. Они дают импульс для размышления о потенциальных рисках и возможностях, но не дают полного решения проблем.

Идентификация рисков будет приобретать все большее значение в будущем, поскольку окружение компаний становится все более изменчивым. Практическая реализация в настоящее время подчеркивает, что идентификация проводится только в редких случаях, и это может помочь компании преодолеть недостатки, которые могут иметь отдельные инструменты.

Процесс определяет не только риски, но и возможности. Знание потенциальных возможностей может способствовать успеху компании и укрепить позиции на рынке. Если это будущее преимущество не будет реализовано, можно отстать от конкуренции, что может ослабить позиции на рынке.

Чтобы избежать этого негативного развития, необходимо тщательно анализировать изменчивое окружение, и выбор методов жизненно важен для компании в будущем.