Выбор стратегии развития компании

Выбор стратегии развития компании несомненно велик. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, обладающее большим значением и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов компании в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут эффективнее работать в условиях рынка, верно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для компании действия.

Стратегия управления современной компанией охватывает огромное количество функций и подразделений: производство, снабжение, финансы, кадры, маркетинг, разработки и научные исследования. Принятие стратегического решения означает связывание бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов выявляет текущую стратегию организации.

Разработка и выбор стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой существенной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий, бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных целей.

Стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации компании к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя важными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• 1.    какой бизнес продолжить?

• 2.    какой бизнес прекратить?

• 3.    в какой бизнес перейти?

При этом внимание концентрируется на том:

• •    что организация делает и чего не делает;

• •    что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Стратегия фирмы постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и дальше длительный период времени жить без изменений. Разумеется, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и зачастую, непредсказуемый характер конкуренции, новое регулирование, перестановки среди основных промышленных конкурентов, многообещающие взлеты и падения цен, снижение или расширение торговых барьеров и большое число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда появляется что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические сферы. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию действий. А так же возможность реагирования на все запланированное новое.

Попробуем выделить признаки, по которым стратегии можно классифицировать, с целью более конкретного понимания смысла этого непростого и многогранного понятия.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• ■    Корпоративную стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).

• ■    Деловую стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).

• ■    Операционную или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов)

• ■    Функциональную стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д.

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока не предпринимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие отрасли. Компании и управляющие по-разному выполняют задание по разработке стратегии. В маленьких компаниях, управляемых владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто стратегия существует не в письменном виде, а только в уме предпринимателя и устных договоренностях с главными подчиненными. Крупнейшие фирмы, однако, склонны вырабатывать свои планы посредством ежегодного планирования стратегии.

Процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой считается К. Эндрюс. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии.

Факторы, определяющие стратегию компании

Этих факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. Сущность такого анализа заключается в оценке перспектив финансово-хозяйственной деятельности компании в двух аспектах. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия с учетом выявленных возможностей и угроз.

SWOT-метод был разработан американскими экономистами и называется так по первым буквам английских слов, составляющих основное содержание анализа (Strength – достоинство, Weakness- недостаток, Opportunities –возможность, Threat- угроза).

Таблица 4

Матрица SWOT

SWOT - анализ	Возможности 1	Угрозы 1
Сильные стороны 1	Поле  СИВ   (сила  и возможности)	Поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны 1	Поле СЛВ (слабость и возможности)	Поле СЛУ (слабость и угрозы)

После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (таб. 4).

На пересечении блоков образуется четыре поля: СИУ (сила и угроза); СИВ (сила и возможности); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке и выбора стратегии поведения компании.

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.