Задачи антикризисного консалтинга в России

Консалтинг — деятельность специальных компаний, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций. [1]

Антикризисное управление является системой управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. [5]

Антикризисный консалтинг может стать катализатором создания эффективной стратегии, удачной модернизации структуры предприятия, организации, фирмы, и в конечном итоге - оптимизации бизнеса. Антикризисный консалтинг поможет преодолеть финансовые трудности, путем маркетинговых исследований обеспечит надежные позиции на рынке, окажет помощь в организации эффективного управления активами и коллективом. Антикризисный консалтинг окажет ряд самых разнообразных услуг, в том числе аудит, финансовый и маркетинговый консалтинг, оценка бизнеса, рекомендации по оптимизации имущественного комплекса, организационное и юридическое консультирование. [3]

В условиях финансового кризиса наиболее остро встают вопросы, связанные с эффективным управлением проектами и инвестициями – это и вопрос снижения издержек; и повышение эффективности продаж и продвижения уже запущенных проектов; и необходимость объективно оценить портфель запланированных проектов и принять решения по управлению ими; а так же проблемы, связанные с продажей и покупкой инвестиционных проектов. [2]

Существует ряд специальных консалтинговых услуг антикризисной направленности, позволяющих решать эти вопросы максимально эффективно:

• 1.    Прогнозирование и диагностика кризиса в организации. Практика прогнозирования кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях России достаточно мала. Это связано с рядом причин, среди которых и нестабильная окружающая организацию среда, и утрата опыта планирования и прогнозирования в постперестроечный период, и отсутствие достаточно простых методик прогнозирования, доступных сотрудникам малых и средних компаний. На сегодняшний день экономическая литература выделяется для прогнозирования кризисов в организации 4 методических подхода:

• 1.    Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Требуется постоянного расчета основных показателей деятельности компании и сравнения с нормативными или плановыми значениями. Данная методика основана на изучении ретроспективных данных деятельности предприятия. Именно эта методика наиболее применима на средних и крупных предприятиях.

• 2.    Изучение жизненного цикла компании. Методика основана на изучении собственного и аналогичных предприятий, которые восстановились после кризиса или ликвидировались в результате его. Это изучение позволит определить ошибки и правильные решения, принимаемые аналогичными компаниями в схожих для состояния изучаемой компании условиях. Однако этот метод прогнозирования кризиса в организации очень сложен для реализации, так как требует статистических данных по предприятиям-конкурентам изучаемого объекта. Постоянный сбор статистических данных сложен и дорогостоящ для предприятий, поэтому эта задача должна решатся специализированными консалтинговыми компаниями, которые предполагают оказывать услуги антикризисного консалтинга.

• 3.    Модели прогнозирования банкротства. Наиболее применимы в России многофакторные модели Альтмана. Эти модели просты в применении и не требуют большого количества времени для реализации, поэтому широко применяются на российских предприятиях. Однако стоит помнить две основные проблемы применения этих моделей:

• -    для российских предприятий, которые зарегистрированы не в форме акционерных обществ, применимы переработанные российскими экономистами модели Э. Альтмана, так как в оригинальных моделях используется такой показатель как рыночная стоимость компании. Для

определения рыночной стоимости компании в рамках расчета модели требуется знать рыночную стоимость одной акции компании и количество акций компании. А для определения рыночной стоимости общества с ограниченной ответственностью требуется привлечь независимого оценщика, оплатить его недешевые услуги и для составления отчета требуется немало времени – это экономически нецелесообразно.

• -    Использование многофакторных моделей Альтмана позволяют в кратчайшие сроки получить однозначных ответ о возможности банкротства предприятия, но не дает возможности анализа причин кризиса в случае получения положительного ответа на вопрос о возможности кризиса в организации. Именно поэтому эта модель используется как первоначальных этап анализа деятельности предприятия или как дополнительных инструмент этого анализа.

• 4.    Метод нечетких множеств. Используется для корреляции количественных и качественных показателей деятельности компании. Однако использование этого метода требует глубоких знаний высшей математики.

• 2.    Снижение издержек на маркетинг и аналитику. В современных условиях наиболее актуальным становится вопрос об эффективных способах управления издержками. Одним из самых распространённых методов является аутсорсинг. Отказ от самостоятельного выполнения некоторых функций является наиболее распространённым способом ведения бизнеса. [2] Для придания гибкости организационной структуре и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частичное) за пределы фирмы ряда задач, требующих затрат и высоко квалифицированных кадров (масштабные маркетинговые исследования, трастовое управление временно свободных активов, мероприятия по налоговому планированию, управление имуществом, и т.д. [4]

• 3.    Повышение ликвидности проектов. В рамках развивающейся негативной ситуации на рынке происходит процесс расслоения объектов по уровню ликвидности и привлекательности для покупателей. В связи с этим

• 4.    Увеличение эффективности продаж. Проекты, уже запущенные и находящиеся в активной стадии реализации, являются сегодня для любой компании зоной повышенных рисков, как с точки зрения понижения покупательской активности, так и с позиций снижения цен. Эффективность продаж и продвижения объекта в этой ситуации становятся наиболее важными аспектами реализации объектов. При этом маркетинг проекта преследует цели максимальной эффективности при минимальных издержках. [2] В этой ситуации необходим антикризисный консалтинг как инструмент, направленный на минимизацию издержек, снижение рисков, а главное – это свежий взгляд со стороны глазами высококвалифицированных специалистов, способных реализовывать проекты как в условиях нормального функционирования компании, так и в условиях кризиса.

• 5.    Инвестиционная оценка проектов (портфеля проектов). Активизировавшийся за последнее время рынок инвестиционных проектов в различных сферах экономики страны, и скорость смены рыночных трендов, усложняет процессы принятия инвестиционных решений, как в области собственного портфеля проектов, так и в вопросах их приобретения. Независимое экспертное профессиональное мнение, построенное на детальном анализе, позволяет получить непредвзятые данные об инвестиционной привлекательности проекта или получить объективные данные по ряду проектов с целью их сравнения и принятия инвестиционных решений. [2]

• 6.    Инвестиционные услуги. Принимая решение об инвестициях того или иного рода, изучая рынки и выявляя возможности, инвесторы в своих решениях опираются на экспертное мнение независимых консультантов. Тем более это необходимо в условиях кризиса, когда руководитель ограничен временем для принятия управленческих решений и финансовыми ресурсами для реализации принятых решений. Антикризисный консалтинг направлен на реализацию следующих функций: консультации, отбор и анализ

• 7.    Разработка стратегии и тактики компании в условиях кризиса. В кризисе компания должна пересмотреть свою стратегию и тактику, так как существенно меняются внутренние и внешние условия функционирования. В условиях кризиса, когда руководство и персонал компании тратит значительное время на реализацию оперативных мероприятий по выводу компании из кризиса, не хватает времени и интеллектуальных ресурсов для разработки стратегии выхода из кризиса и дальнейшего развития предприятия. Именно эту проблему способны решать специализированные консалтинговые компании, ориентированные на антикризисное управление, в силу наличия необходимой первичной информации по рынку, квалифицированных специалистов в области планирования и антикризисного управления, а также наличия времени для разработки плана и помощи в его реализации как стороннего консультанта или стороннего привлеченного лица в качестве антикризисного управляющего.

• 8.    Важным направлением антикризисного управления является работа с дебиторской задолженностью. Рост дебиторской задолженности в абсолютном выражении, означает, что организация кредитует своих контрагентов и в итоге может столкнуться с кризисом ликвидности. Работа с дебиторской задолженностью не ограничивается только взысканием в претензионном или судебном порядке, с начислением финансовых санкций. Существует также и иные способы, направленные на снижение величины дебиторской задолженности или ее оптимизацию – как правило, эти направления связаны с одним из инструментов антикризисного управления – реструктуризацией. Реструктуризация дебиторской задолженности позволит предприятию увеличить вероятность полного погашения задолженности, обеспечить долг залогом, получить иное неденежное возмещение долга и прочее.

• 9.    Оптимизация структуры баланса предприятия. Этот процесс очень трудоемкий и требует глубоких знаний от специалиста в области прежде всего реструктуризации активов предприятия. Также могут потребоваться услуги независимого оценщика для переоценки имущества компании, что может привести к снижению налогооблагаемой базы по налогу на имущество либо к увеличению стоимости бизнеса. Все эти услуги и должен предоставлять антикризисный консалтинг, сопровождающих деятельность предприятия.

• 10.    Организационно-управленческие меры по ликвидации в случае банкротства и ликвидации предприятия. Эти услуги могут осуществляться консалтинговой компанией с двух сторон: с одной стороны, сопровождение предприятия, которое находится в стадии ликвидации или банкротства; с другой стороны, сопровождение предприятия, которое является кредитором ликвидируемого предприятия или предприятия-банкрота.

Анализ основных методик прогнозирования кризиса в организации показал, что задача прогнозирования кризиса в организации часто недоступна для малых и средних компаний, так как требуется специфических знаний и навыков от специалистов, а также достаточно больших временных и дополнительных денежных ресурсов, направленных на сбор и анализ исходных данных. А специализированная компания, которая обладает не только навыками в этой области, а, главное, которая может предоставить заказчику высококвалифицированные кадры, способные применять на практике теоретические основы прогнозирования кризисов в компании, занимается сбором данных независимо от того, сколько компаний у нее обслуживается, следовательно денежные расходы в пересчете на одну компанию на сборы исходных данных будут меньше.

очень остро встаёт вопрос о перспективах развития и устойчивости к рискам того или иного проекта в условиях кризисной ситуации и снижения объёмов спроса. [2] Задача антикризисного консалтинга - разработка рекомендаций и комплекса мероприятий по снижению уровня рисков и повышению ликвидности компании в целом и имущества в частности. Практическая деятельности консалтинговой компании в области антикризисного управления позволяет ей собирать информацию о положительных и отрицательных результатах реализации антикризисных процедур. Это позволит предприятию, обратившемуся в такую консалтинговую компанию, снизить риски принятия неверных решений в кризисной ситуации, основываясь на неудачах других компаний, учтенных консалтинговой фирмой в результате сбора и анализа соответствующих статистических данных. На сегодня такой статистики практически никто не ведет и ее нет в открытом доступе.

инвестиционных проектов в различных сегментах рынка для инвесторов, желающих получать прибыль от вложений в данный класс активов (бизнеса). Не менее значима для большинства предпринимателей в ситуации кризиса ликвидности и проблема финансирования проектов. Постоянный диалог с инвестиционными структурами и инвесторами, позволяет компании, занимающейся антикризисным консалтингом, обеспечивать высокую эффективность деятельности и достижение четко спрогнозированного результата для клиентов, используя широкий спектр возможностей на рынке капитала. [2]

Также антикризисный консалтинг способен путем использования инструментов реструктуризации решать для предприятий проблемы с кредиторской задолженностью. Зачастую многие предприятия даже не подозревают, что возможные иные, кроме денежных, варианты работы с кредиторами, хотя они прописаны в литературе по реструктуризации предприятия.

Необходимость в антикризисном консалтинге назревает у предприятий на определенных этапах жизненного цикла компании - это стадии стагнации и спада. Если консалтинг в общем смысле используется предприятиями, начиная со стадии возникновения компании и в период ее бурного развития, то задачи и стратегии компании на этапе стагнации и спада активно корректируются и предприятие активно ищет методы преодоления кризиса и выхода на новый уровень развития.

Также отличительной чертой антикризисного консалтинга является и кадровый состав команды, занимающейся в данной сфере деятельности. Антикризисный управляющий и его команда должны уметь работать в условиях ограниченности временных и финансовых ресурсов. Именно такие специалисты должны составлять основу (ядро кадрового потенциала) консалтингового агентства, предлагающего услуги антикризисного консалтинга.

Именно неизбежность экономических кризисов в любой компании приводит руководителей к осознанию необходимости антикризисного консалтинга в жизни предприятия. Другое дело, что крупный бизнес способен основные задачи антикризисного консалтинга осуществлять самостоятельно, путем создания специального подразделения – службы управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени адекватную ориентацию организации на требования внешней среды, то есть как минимум мониторинг (диагностика) кризиса в такой организации осуществляется оперативно, что позволяет принимать адекватные конкретной ситуации управленческие решения, в том числе и антикризисные.

Если же говорить о среднем и малом бизнесе, то чаще такие предприятия не способны самостоятельно осуществлять даже часть задач антикризисной направленности – это связано главным образом с финансовой стороной вопроса целесообразности содержания службы управления изменениями, которая требует постоянного проведения мероприятий по повышению уровня квалификации сотрудников в области антикризисного управления.