Зарубежный опыт применения методов стимулирования персонала

В современной системе хозяйствования в менеджменте мотивационные аспекты играют все большую роль. Мотивация персонала выступает основным механизмом достижения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющегося кадрового потенциала [3]. Основной целью мотивации выступает достижение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов. Это обеспечивает достижение прироста результативности и прибыльности бизнеса.

При переходе к рынку основной особенностью управления персоналом стала возрастающая роль личности работника. При этом, сложившаяся ситуация в экономике страны с одной стороны, предопределяет большие возможности, с другой, большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования, ввиду крайне высокой степени неопределенности в жизни каждого человека.

Мотивация, применяемая как основной элемент воздействия при управлении персоналом, сотрудниками, представляет собой этап активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и образование стимулов (внешняя мотивация) для их стимула к эффективному труду.

Первоначально в искусстве управления – менеджменте устоялись два наиболее характерных вектора развития мотивационной составляющей персонала: восточное и западное [2].

В основании восточного пути развития лежит японский стиль администрирования, который основополагается на внутренние особенности и потребности сотрудника [1]. Японская модель считается самой гибкой по отношению к другим системам. При этом стоит учитывать, что японская система построена исключительно на особенностях национального менталитета, и подразумевает, что работник будет обладать высокой степенью развития самосознания и обязан ставить приоритеты интересы общества над своими личными для достижения общего благосостояния.

Японская система мотивации использует следующие методы и стимулы трудовой деятельности персонала:

• 1.    «Пожизненный найм» – это форма занятости, которая выступает гарантией, что сотрудник будет работать на организацию до достижения пенсионного возраста. Для данной категории персонала действуют ряд специфичных льгот: медицинское страхование, оказание финансирования при приобретении недвижимости, увеличение заработной платы за каждый отработанный год и т.д.

• 2.    «Принцип старшинства» также является формой занятости, при которой основной акцент делается на возраст сотрудника и стаж работы в организации. По данному принципу осуществляется продвижение персонала по карьерной лестнице, а также надбавки к заработной плате за

• 3.    Этап развития персонала, который основывается на трех видах профессионального обучения: стажировка с целью дальнейшего трудоустройства потенциального работника, который квалифицирован в необходимых сферах профессиональной деятельности (распространяется на административный персонал); переподготовка для расширения области знаний профессиональной деятельности работника; повышение квалификации с конечным итогом совершенствования компетенций сотрудников.

• 4.    Ликвидность персонала организации, то есть его движение по вертикальной или горизонтальной организационной структуры в рамках хозяйствующего субъекта. Данное передвижение является гарантом для обучения персонала быстрой адаптивности и гибкости к постоянно меняющимся условиям, а также выявить необходимость потенциальной квалификации и усовершенствовать компетенции работников. Благодаря данным манипуляциям достигается максимизация удовлетворенности производственных потребностей

• 5.    Практика совместной процедуры принятия решений. Данный метод предполагает совместную работу руководителей и работников в принятии решений, а также их привлечение в особые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности (например, «кружки контроля качества», «кружки за снижение себестоимости», и проч.). Такие меры культивируют ответственность и развивают у работников лояльность к организации в целом.

выслугу лет. Однако во многих японских организациях на трудовой тарификации персонала основано материальное воздействие. На данный момент самой популярной оплатой труда является «синтезированная система». Синтезированная система – это система оплаты труда, при которой размер заработной платы формируется с учетом основных четырех факторов: результативность труда, стаж, возраст и профессиональное мастерство. Стоит отметить, что базой для идентификации личной трудовой ставки выступают стаж и возраст, а фундаментом для определения размера трудовой тарифной ставки («ставки за квалификацию») служат результативность труда и профессиональное мастерство сотрудника. Можно сделать вывод, что применение трудовой ставки связано с трудовым вкладом и квалификацией сотрудника, что регулирует возможно увеличение или сокращение рост заработной платы в связи с учетом показателей «старшинства», делая при этом основной акцент на мотивацию к результативности труда.

организации в высококвалифицированных трудовых кадрах.

Западное направление представлено американским стилем управления, в котором мотивация реализуется в основном через внешнее воздействие (т.е. акцент делается на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потери работы и проч.). Основу американской системы мотивации составляет оплата труда. Не смотря на то, что система основана на определенных социально-культурных установках нации, таких как ориентация, на достижение личного успеха и высокого уровня экономического благосостояния каждого человека, опыт США в разработке систем стимулирования труда считается специалистами всемирно значимым и применимым в разных странах.

При всей противоположности восточной и западной моделей управления на сегодняшний день специалистами наблюдается определенное заимствование и смешение подходов на практике. В связи с чем, исследователями было выделено третье, сложившееся на данный момент направление – западноевропейское. К основным представителям данного направления относятся английская, немецкая, французская и шведская модели. Каждая из обозначенных моделей обладает своими характерными особенностями в формировании системы мотивации труда. Особенностью английской модели стимулирования труда персонала является модификация системы оплаты труда в зависимости от прибыли. При этом основными механизмами стимулирования выступают: участие в прибылях; долевое участие в капитале и трудовое долевое участие. Базисом немецкой модели стимулирования труда является человек с его интересами, как свободная личность, сознающая свою ответственность перед обществом. Основными методами стимулирования при этом выступают качество труда и социальные гарантии. Основой шведской модели является сильная социальная политика, на- правленная на сокращение имущественного неравенства. При этом основными механизмами стимулирования выступают: солидарная заработная плата; дифферен- циация системы налогов и льгот и сильная социальная политика.

По итогам рассмотрения вышеуказанных моделей можно заключить, что все они имеют характерные отличительные черты, что во многом обусловлено национальными особенностями. В то же время, среди различных систем можно найти определенное сходство методов. Изучение зарубежного опыта позволяет судить о том, что мотивация и стимулирование трудовой деятельности относятся к числу проблем, решению которых в мировой практике всегда уделялось особое пристальное внимание [4].

До сих пор считается, что в России мотивация сводится в большинстве случаев только к оплате труда. Однако на сегодняшний день все больше отечественных руководителей обращают свое внимание на зарубежный опыт, понимая, что рацио- нально выстроенная система мотивации и стимулирования персонала способна повысить эффективность работы организации. Здесь важно отметить, что полное ко- пирование даже самых передовых зарубежных моделей на практике не способно дать ожидаемый результат. Поэтому, при всем разнообразии мирового опыта, российским организациям необходимо вырабатывать собственные методы мотивации и стимулирования, сформированные с помощью адаптации зарубежных моделей управления к современным отечественным реалиям, с учетом особенностей конкретной отрасли, бизнеса, его организационной структуры и кадрового потенциала.