Зависимость организационной структуры от стадии жизненного цикла

В условиях динамично меняющейся внешней среды, руководитель должен быстро реагировать на ее изменения. Умение адаптироваться – залог развития и успеха любой организации. Неумение или нежелание изменяться приводит, в конечном счете, к исчезновению компании. Ни одна организация не живет без изменений, поэтому руководитель должен знать, на какой стадии развития она находится и оценивать, насколько принятая организационная структура (ОС) ей соответствует данного этапу. Применяя понятие жизненного цикла организаций (ЖЦО), можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа (стадии) к другому являются предсказуемыми, а не случайными [1]. По мере прохождения организацией этапов ЖЦО требуется изменение ее структуры упра. ОС также является одним из важных элементов адаптации любой организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды. Поэтому вопрос выбора рациональной ОС, соответствующей этапу ЖЦО, является актуальным.

Цель статьи – выявление зависимости ОС от стадии жизненного цикла организации, которая осуществляет в текущее время свою деятельность. Поставленная цель достигается решением следующих задач:

• -    изучение факторов, требующих изменения ОС;

• -    выбор оптимальной ОС для определенного этапа ЖЦО;

• -    определение метода оценки эффективности ОС.

Изменение организационной структуры является стратегическим изменением [2]. ОС не является чем-то существующим самостоятельно, независимо от цели и конкретных условий деятельности. Процесс изменения организационных структур требуется осуществлять на основе тщательного анализа влияющих факторов. Основные факторы, обусловливающие необходимость изменения ОС, приведены в таблице.

Таблица. Факторы влияния на ОС управления

Влияние приведенных в таблице факторов может быть различным в зависимости от этапа ЖЦО, на котором находится предприятие [6]. В настоящее время существует более 10 моделей ЖЦО, авторы которых используют разные термины для обозначения стадий и этапов развития организаций. Количество этапов в каждой модели колеблется от 3 до 10. В отличие от биологического существа, имеющего единственный жизненный цикл, субъект хозяйствования способен сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов [4]. В рамках данной статьи будет рассмотрено 5 стадий ЖЦО:

• 1.    Стадия становления. Разрабатывается продукция и происходит выживание на рынке. Руководители направляют усилия на техническое оснащение и изучение рынка. Для стадии становления характерны иерархические (бюрократические) типы структур. Данные структуры управления сформулированы еще в первой половине XX века М. Вебером, А. Файолем [3]. К ним относится: линейная, линейно-штабная и дивизионная структура управления.

• 2.    Стадия роста - организация начинает вырабатывать для себя четкие цели и направления развития. Особую актуальность приобретает проблема стратегического менеджмента. Формируются автономные подразделения, устанавливается иерархия власти, происходит и поиск механизмов координации и контроля работы подразделений без непосредственного участия высших руководителей. Для этой стадии характерны также иерархические (бюрократические) типы структур.

• 3.    Стадия зрелости - появляются правила, процедуры, технические руководства и системы контроля. Коммуникации становятся более формальными, растет специализация, увеличивается штат специалистов и вспомогательных работников. Актуальна разработка четкой и всеохватывающей организационно-функциональной модели. По мере дальнейшего роста организация становятся излишне бюрократизированной. Снижается количество внедряемых новаций. Этой стадии, как двум предыдущим, свойственны иерархические (бюрократические) типы структур.

• 4.    Стадия застоя - бюрократический кризис, понижение роли организационной культуры, мотивации и управления персоналом. Жесткая управленческая иерархия.

• 5.    Стадия совершенствования - преодоление бюрократического кризиса возможно только путем повышения внутренней дисциплины сотрудников и внедрения командных методов работы, формирования механизмов горизонтальной интеграции. Менеджеры учатся работать внутри бюрократической системы, не усложняя, но, наоборот, максимально упрощая ее. Процессное и проектное управление вытесняет жесткую управленческую иерархию.

Основу линейных структур составляет специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которая пронизывает организацию сверху донизу.

Линейно-штабная ОС ликвидирует ее важнейшие недостатки, связанные с отсутствием звеньев стратегического планирования. Такая структура включает специальные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Линейно-функциональная структура эффективна при слабо меняющихся внешних условиях деятельности предприятия, обеспечивая быстрое решение, прежде всего проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы. Приспособиться к быстро меняющимся условиям этой структуре мешают трудности решения межфункциональных проблем. Это обусловлено, во-первых, противоречиями между линейными и функциональными подразделениями. Во-вторых, складываются противоречивые отношения и между разными функциональными подразделениями, когда их руководители и специалисты не понимают проблемы друг друга.

Дивизионная (дивизиональная) структура управления появилась в результате резкого увеличения размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнения технологических процессов, в условиях быстро меняющегося окружения. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Такому управлению будут соответствовать органические типы структур: бригадная (кросс-функциональная), проектная и матричная структура [5].

Основа бригадной структуры управления - организация работ по рабочим группам (бригадам). Она во многом прямо противоположна иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• •    автономная работа рабочих групп (бригад);

• •    самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

• •    замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

• •    привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Названные принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам.

Основной принцип построения проектной структуры - концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия – это совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект.

Матричная структура управления представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Матричный тип структуры имеет множество разновидностей. Различают слабую, сбалансированную и сильную матрицу. Критерием деления является процент выполнения персоналом организации работ по конкретным проектам от общего времени работы. Однако матричную структуру трудно применять на практике. Двойные цели рабочих групп противоречат фундаментальным принципам эффективной организации и способны создать непонимание и конфликты между подразделениями по поводу приоритетов и использования ресурсов, принадлежащих предприятию в целом.

Для компенсации недостатков, связанных с существованием постоянной матричной структуры, некоторые предприятия используют «временную» или «гибкую» структуру для выполнения каждой индивидуальной стратегической задачи. Этот подход подразумевает использование преимуществ временной группы матричного типа при сохранении формы, лежащей в основе структуры на базе отделений.

Следует помнить, что какая бы структура ни сформировалась в организации, она всегда, наряду с достоинствами, будет иметь и свои недостатки.

Для эффективности функционирования ОС важно точно определить стадию ЖЦО. Для этого можно воспользоваться методом контрольных вопросов, которые будут содержать характеристики стадий жизненных циклов [4, с. 118-119]. Как уже отмечалось, что изменение ОС является процессом стратегического характера, поэтому находясь на стадии, к примеру, роста, нужно иметь модель организации на стадии зрелости. Предложенное выше соответствие ОС стадиям ЖЦО не всегда во всех организациях может строго совпадать. К примеру, на стадии зрелости, многие компании внедряют проектную структура для ввода новых товаров на рынок, тем самым предупреждая стадию застоя. Примерами могут служить такие крупные компании, как «McDonald’s», «General Electric».

Степень совершенства ОС проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности. Данные результаты отражаются показателями, характеризующими эффективность системы управления, которые выражаются через конечные результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость и т.п.) и затраты на управление.

КЭ = РП /ЗУ, где КЭ – коэффициент эффективности ОС; РП – конечный результат ОС управления; ЗУ – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

Таким образом, главным фактором, обуславливающим необходимость смены организационной структуры, является стадия жизненного цикла организации. Также нужно помнить, что вечных или идеальных ОС, подходящих для любого предприятия, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях. Поэтому задача руководителя и его команды – знать стадию ЖЦО, на которой находится организация, и быть готовым видоизменить или модернизировать ОС.