Značaj novih sistema merenja performansi za poslovnu uspešnost preduzeća

Rezime. Merenje performansi preduzeca podrazumeva kvalitativno ili kvantitativno izražavanje rezultata putem izabranih indikatora (merila). Izbor odgovarajucih indikatora koji se koristi za merenje i ocenu performansi je izuzetno vazna aktivnost u peduzecu. Ovaj izbor mora biti u skladu sa planiranim strategijama preduzeca, koje su kreirane tako da odgovraju konkurentskom okruženju u kome preduzece posluje, samim internim uslovima i vrsti biznisa kojim se preduzece bavi. U radu bice data analiza razvoja i merenja kljucnih indikatora performansi kao osnove za efikasno upravljanje preduzecem.

kljucne reci: Merenje, performance, efikasnost, efektivnost, preduzece.

UVOD

Mere performansi pokazuju stejkholderima nivo performansi koji je prihvatljiv. Dakle, one ukazuju na ocekivanja organizacije u formi ciljeva ili ciljanih raspona. Ciljevima se definise zeljeno stanje u odredenoj tacki vremena. Oni proisticu iz razlicitih izvora poput godisnjih budzeta, strateskih planova, predvidanja, industrijskih bencmarking procesa, ciljeva postavljenih od strane menadžera sa inputima njihovih saradnika. Rasponima se definiše gornja i donja granica prihvatljivih performansi za svaki cilj u odredenom vremenskom periodu. Organizacije cesto utvrduju razlicite tipove ciljeva za razlicite mere performansi. Ciljevi se postavlju koriscenjem sledecih izvora:

• • dobijanjem ulaznih informacija od zaposlenih i menadžera,

  • ¹    Strucni rad. Primljeno u redakciju-' 18.01.2012. Prihvaceno za objavljivanje-' 21.03.2012.

• •    angazovanjem konsultanata koji ce proceniti efikasnost i potencijal postojecih procesa i

• •    bencamarkingom sa preduzecima iz iste grane.

Naime, za preduzece su svakako prioritetni vizionarski ciljevi, jer prositicu iz vizije i pokazuju gde preduzece zeli da bude u buducnosti. Svrha ovih ciljeva je da stvore osecaj jedinstva kod zaposlenih, ali i da preduzece radi na visem nivu. Vrlo cesto su vizionarski ciljevi rezultat odgovora na pretnje konkurencije. Postavljanje ciljeva nije lak posao. Vazno pitanje koje se menadzerima namece je da li su ciljevi realni. Ciljevi ne treba da budu toliko izazovni da obeshrabre zaposlene, ali ni toliko laki i jednostavni da stvore osecaj opustenosti. Najbolji nacin za kreiranje ciljeva je intervjuisanje top menadžmenta i srednjeg nivoa menadžmenta kako bi u potpunosti razumeli ciljeve i zadatke oblasti kojom upravljaju.

• 1.    Novi sistemi merenja performansi

Svi novi sistemi merenja performansi poslovnih sistema razvijeni su na kritici tradicionalnog sistema merenja sa zadatkom da menadžmentu peduzeca daju jasniju sliku o stanju u sledecim podrucijima a to su2:

• •    podrucije usavrsavanja i prilagodavanja finansijskih pokazatelja,

• •    podrucije zasnovano na novcanim tokovima,

• •    podrucije upravljanja zasnovanom na vrednosti i

• •    podrucje BSC-a kao nova paradigma merenja performansi.

Tabela 1 prikazuje poredenje tradicionalnih i savremenih pokazatelja za merenje performansi poslovnog sistema. Merenje performansi ima ulogu instrumenta za pracenje sprovodenja definisane strategije kao i ulogu instrumenta za upravljanje poslovanjem. Merenjem performansi ostvaruje se povratna veza koja menadžerima govori kakve su trenutne osobine poslovnog sistema, te tako pružaju informacije potrebne za pokretanje odredenih akcija.

Tabela 1. Uporedivanje tradicionalnih i savremenih pokazatelja za merenje performansi

TRADICIONALNI POKAZATELJI	SAVREMENI POKAZATELJI
Usmerenost na finansije	Usmerenost na stranke/korisnike
Usmerenost na prošlost	Usmerenost na buducnost
Kratkorocni pogled	Dugorocni strateski pogled
Delimicno prilagodljivi	Visoko prilagodljivi
Orjentisani prema unutra	Orjentisani prema sredini
Snižavanje troškova	Poboljšanje sposobnosti
Okomita struktura izveštavanja	Vodoravna struktura izveštavanja
Merenje po podrucjima	Merenje celine
Razdvojena     rasprava     o rezultatima	Istovremena rasprava o svim rezultatima
Nedovoljna analiza odstupanja	Odstupanja su odmah vidljiva
Pojedinacno         podsticanje sposobnosti	Podsticanje sposobnosti skupine
Pojedinacno ucenje	Ucenje kompanije kao celine

Bitne funkcije merenja performansi poslovnog sistema po Harboru su :

• a)    pomoc za odredivanje gde se trenutno nalazi,

• b)    odredivanje razlike izmedu zeljenih ciljeva i trenutnih performansi,

• c)    pracenje napretka u ostvarenju zeljenih ciljeva,

• d)    postavljanje ciljeva utemeljenim na trenutnim performansama,

• e)    uporedivanje vlastitih performansi sa konkurencijom, f) odredivanje mogucih problema i problemskih podrucja i

• g)    planiranje buducnosti.

Dakle, savremena uloga merenja performansi je sledeca:

• 1.    Unapredenje vlastitih performansi,

• 2.    Preoblikovanje poslovnog procesa,

• 3.    Upravljanje kompanijama iprovodenje definisane strategije,

• 4.    Razvijanje takmicarskog duha medu zaposlenima takmicenje sa konkurencijom i

• 5.    Uskladivanje sa postojecim normama i standardima.

2. Mere performansi

Posledica velike kolicine podataka u kombinaciji sa podacima prikupljenim tokom procesa bencmarkinga dovode do kreiranja velikog broja mera. Rizik posedovanja velikog broja mera dovodi do gubitka fokusa i teže identifikacije šta je zaista važno. Jedna od važnih karakteristika procesa upravljanja performansama je integracija individulanih sa organizacionim ciljevima. Sam cilj procesa je fokusirati zaposlene na realizaciju onih ciljeva koji doprinose ukupnoj organizacionoj uspesnosti i ostvarenju onih vrednosti indikatora kljucnih performansi koji su definisani kao „meta“. Integracija ciljeva zaposlenih na svim nivoima poznata je pod nazivom „kaskada ciljeva“3. Iako na prvi pogled tako izgleda kaskada ne bi trebalo da bude posmatrana samo kao proces od vrha na dole, vec zaposlenima na svim nivoima treba da bude pruzena prilika da definisu kako ce doprineti realizaciji ciljeva preduzeca, sektora ili tima. Stav zaposlenih je bitno ukljuciti iz razloga ostvarenja vece realisticnosti prilikom postavljanja ciljeva, kao i vece posvecenosti zaposlenih koji ucestvuju u postavci istih. Naravno, vodilja i krajnji cilj stremljenja su postavljeni organizacioni ciljevi.

Kada se govori o ciljevima, neizostavni deo predstavljaju indikatori kljucnih performansi (dalje KPI (engl. Key performance indicators)). Parmenter (Parmenter, 2007) navodi da postoje tri nacina merenja performansi:

• •    KRI ( key results indicators) - Indikatori kljucnih rezultata - pokazatelj trenutnog nacina rada organizacije;

• •    PI (performance indicators) – indikatori performansi – pokazatelj toga sta organizacija treba da radi. Vrlo cesto se ovaj indikator naziva i KAI (Key action/activity indicators) - indikatori kljucnih akcija/aktivnosti;

• •    KPI (Key performance indicators) - indikatori kljucnih performansi -pokazuju nacin za realizaciju dramaticnih poboljsanja.

Ekerson4 smatra da KPI služe za merenje uspešnosti organizacije ili pojedinaca u realizaciji taktickih, operativnih i strateskih aktivnosti koje su kljucne za sadasnju i buducu uspesnost organizacije. Mere performansi on svrstava kao:

Indikatore kljucnih performansi (KPI) - mere koje pokazuju koliko uspesno organizacija ili pojedinac sprovodi operativnu, takticku ili stratesku aktivnost. Postoje dve vrste KPI: vodeci indikatori i indikatori rezultati. Vodeci indikatori mere aktivnosti koje imaju znacajan efekat na buduce performanse, dok indikatori rezultati mere rezultat proslih aktivnosti.

Dijagnosticke mere — neke mere je tesko svrstati u vodece indikatore ili indikatore rezultata, ali ipak imaju veliku ulogu. Ove mere ukazuju na zdravlje razlicitih operacija, primeri ovih mera su: neto profit kljucnih proizvodnih linija, broj dana izvanredne prodaje itd. Dijagnosticke mere se mogu poistoveti sa indikatorima rezultata. Šilds (Shields, 2007) razlikuje sledece mere performansi:

• 1.    KRA - key result areas — mera dostignuca ili uspesnosti u realizaciji performansi koja se odnosi na grupu radnih aktivnosti,

• 2.    KPI — key performance indicator — indikator kljucnih performansi, cija realizacija je u sluzbi realizacije KRA,

• 3.    Ciljeve — licni ciljevi pojedinaca, razvijeni u prvacu realizacije postavljenih KPI.

Indikatore kljucnih rezultata karakterise to da su oni rezultat mnostva akcija. Ovi pokazatelji daju jasnu sliku da li organizacija ide u pravom smeru, ali ne govore šta je potrebno uraditi kako bi se poboljšali rezultati. KRI obezbeduju informacije koje su idelane za izvestavanja. Indikatori ovog tipa odnose se na mnogo duži period nego KPI. Sa druge strane, indikatore kljucnih performansi (KPI) karakterisu sledece osobine5:

• a)    predstavljaju nefinansijske mere,

• b)    mere se frekventno,

• c)    prositicu od top menadzmenta,

• d)    od zaposlenih se zahteva razumevanje mera i preduzimanje korektivnih akcija,

• e)    zahtevaju odgovornost od tima ili pojedinca,

• f)    imaju znacajan uticaj na posao i

• g)    pozitivan uticaj na ostale mere performansi.

Ekerson (Eckerson, 2006) identikfikuje sledece karakteristike KPI mera performansi:

• 1.    Uskladenost — KPI treba da budu uskladeni sa organizacionom strategijom;

• 2.    Vlasništvo – svaki KPI je vlasništvo pojedinca ili grupe koji je odgovaran za rezultat istog.

• 3.    Prediktivnost — KPI mere su pokretaci vrednosti samog posla, stoga bi trebalo bi da budu vodeci indikatori ka onim performansama koje organizacija želi da realizuje;

• 4.    Pokrecu na akciju - ove mere treba da pokrecu na akciju unapredenja performansi pre nego što bude kasno, odnosno na preduzimanje korektivnih akcija kada mera nije u ostvarenim granicama;

• 5 .    Mali broj istih – KPI treba da održi fokus na najvažnijim zadacima, kako se ne bi rasipali vreme i energija na mnoge aspekte posla;

• 6.    Laki za razumevanje – ne treba da se zasnivaju na kompleksnim podacima iz kojih njihovi korisnici nece shvatiti deirektan uticaj na njihov posao. Zaposleni treba da razumeju sta se meri, na koji nacin se racuna i šta treba da urade kako bi pozitivno uticali na KPI;

• 7.    Uskladeni i povezani - KPI treba da budu medusobno povezani, uskladeni i da podsticu jedni druge, a ne da umanjuju vrednost i funkcionisanje jedni drugih;

• 8.    Okidaci promena - treba da budu okidaci lanca reakcija i pozitivnih promena u organizaciji;

• 9.    Standardizovani – treba da budu zasnovani na standardnim definicijama, pravilima i nacinu racunanja kako bi se lako povezali sa postojecim setom mera unutar organizacije;

• 10.    Vodeni kontekstom - korisnici treba da mogu da prate progres kroz vreme;

• 11.    Pokrecu se razlicitim inicijativama - organizacije cesto mogu da pojacaju uticaj KPI dodavanjem kompenzacija i inicijativa. Dodeljivanje ovih elemenata treba da bude uradeno vrlo oprezno i trebalo bi da bude vezano za one KPI koji su stabilni i koji su dobro shvaceni unutar organizacije;

• 12.    Relevantni – KPI postepeno mogu da gube uticaj tokom vremena, stoga bi periodicno trebalo da budu analizirani i osvezeni. KPI mere, takode treba da budu kreirane na vreme.

Reviziju KPI mera preduzece vrsi na kvartalnom ili godisnjem nivou, a razlozi za promenu KPI najcesce su: prilagodavanje promenama u poslovnoj strategiji; uciniti KPI mere relevantnijim i podrska novim grupama ili sektorima itd. Vrlo je teško odrediti koji je broj KPI, PI(KAI) ili KRI optimalan za organizaciju. Odredeni autori smatraju da organizacija ne sme da ima više od 20 KPI, drugi smatraju da je optimalan broj manji od 10 (Parmenter, 2007), dok se savremeni trendovi vode pravilom 10/80/10. Ovo pravilo podrazumeva postavljanje:

• 1)    10 KRI – govore vam kako ste radili do sada,

• 2)    do 80 PI(KAI) – govore vam šta treba da radite i

• 3)    10 KPI – govore vam šta treba da radite da poboljšate performanse.

• 3.1    Koraci u razvoju mera performansi

Ovo pravilo je primenjivo i na organizacije koje se bave diverzifikovanim poslovima i obebeduju dovoljno siroku osnovu za primenu definisanih mera. Šilds (Shields, 2007) smatra da broj indikatora treba da bude odreden po pozicijama, te u skladu sa tim smatra da svaka pozicija treba da ima oko pet KRA, dok svaki KRA treba da prati odgovarajuci KPI koji ce pomoci u njegovoj realizaciji.

Uspesnost sve tri vrste mera performansi zavisi od nacina i uspesnosti primene. Uspesna primena i efikasno koriscenje postavljenih mera moze se postici (Parmenter, 2007):

Partnerstvom sa zaposlenima , sindikatom, kljucnim dobavljacima i kljucnim kupcima Definisana i utvrdena partnerstva izmedu navedenih interesnih grupa neopodna su za uspesno unapredenje performansi.

Transferom moci na prvu liniju. Uspesno unapredenje performansi zahteva ovlascivanje zaposlenih posebno onih koji rade na operativnim poslovima.

Integracijom mera, izvestavanjem i unapredenjem performansi. Izveštavanje o ostvarenim merama performansi treba da se vrši na dnevnom, nedeljnom ili mesecnom nivou u zavisnosti od znacaja, uz obezbedenje da izvestaji pokrivaju i kriticne fakore uspesnosti. Zadatak tima za upravljanje ljudskim resursima je da zaposleni mere performansi prihvate na pozitivan nacin.

Povezanoscu mera performansi sa strategjom. Mere performansi mogu u poptunosti da izgube svoj zancaj ukoliko nisu povezane sa kriticnim faktorima uspeha i strateškim organizacionim ciljevima.

Jedno od cestih pitanja je kako kreirati odnosno razviti mere performansi. Mere performansi su ono sto vrlo cesto pokrece zaposlene da obave svoje poslove i smatraju se najmocnijim alatom za organizacione promene i usmeravanje organizacije ka novim pravcima.

Prema Parmenteru (Parmenter, 2007) razvoj indikatora kljucnih perfromansi, kljucnih rezultata i akcija sporovodi se sledecim koracima:

• 1.    posvecenost top menadzmenta,

• 2.    uspostavljanje projektnog tima,

• 3.    uspostavljanje kulture i procesa koji podsticu primenu KPI, KRI i

• 4.    KAI,

• 5.    postavljanje KPI, KRI, KAI strategije razvoja,

• 6.    promocija sistema merenja performansi svim zaposlenima,

• 7.    identifikacija kriticnih faktora uspeha,

• 8.    unos svih mera performansi u bazu podataka,

• 9.    odabir mere performansi na nivou tima,

• 10.    odabir organizacionih mera performansi,

• 11.    razvoj okvira za izveštavanje na svim nivoima,

• 12.    upravljanje primenom mera performansi i

• 13.    podesavanje mera performansi u cilju odrzavanja njihovog znacaja.

Posvecenost top menadzmenta je kljucna za zapocinjanje mnogih aktivnosti. Posvecenost ljudi koji sa najviseg nivoa upravljaju kompanijama kreira dinamicku sredinu u kojoj projekat moze da se sprovede. Neophodno je obezbediti potpuno razumevanje od strane top menadžmenta, tako da shvate važnost monitoringa definisanih KPI, KAI i KRI na odredenim nivoima. Posvecenost top menadzmenta direktno doprinosi i posvecenosti od strane drugih zaposlenih. Top menadzment treba da bude vodic u primeni definisanih KRI, KAI, KPI.

Uspostaviti projektni tim, pri tome se preporucuje tim od dva do cetiri clana, u zavisnosti od velicine organizacije. S druge strane, svaka poslovna jedinica treba da odredi koordinatora koji je strucan za operacije konkretne jedinice koji ce biti zaduzen za saradnju sa projektnim timom.

Uspostaviti kulturu i proces koja podstice primenu KRI, KAI i KPI. Neophodno je kreirati kulturu koja podstice motivaciju clanova projektnog tima. Uspostavljanje KRI, KAI i KPI mera nije kompleksno i proces bi trebao da bude sproveden internim snagama uz malu pomoc eksternog konsultanta, cija je kljucna uloga da bude mentor projektnog tima. Postoje razlicite aplikacije koje mogu pomoci sirenju kulture mera performansi kroz organizaciju.

Postaviti KRI, KAI i KPI strategiju razvoja. Projektni tim u realizaciju ovog koraka treba da ukljuci sledece zadatke:

• a)    analizu postojece kulture merenja performansi.

• b)    pristup projektu u fazama,

• c)    svaka faza realizacije treba da bude sprovedena u vremenskom okviru od 16 nedelja i

• d)    neophodno je obezbediti fleksibilnost stope napretka koja se zahteva u razlicitim poslovnim jedinicama.

Promocija procesa merenja perfoperformansi svim zaposlenima. Zaposleni treba da budu pripremljeni za promenu, zbog cega projektni tim i top menadžment treba da:

• 1)    objasne zaposlenima potrebu za promenom, uz otvoreno i iskreno deljenje informacija,

• 2)    objasne šta promena zahteva,

• 3)    pokažu kako KRI, KAI i KPI doprinose široj promeni strategije,

• 4)    zainteresuju zaposlene da ucestvuju u procesu i

• 5)    registruju potencijalni otpor zaposlenih.

Identifkacija kriticnih faktora uspeha. Rezultati najboljih praksi sugerisu da bi organizacija trebala da ima od 5 do 8 kriticnih faktora, bez obzira na velicinu organizacije. Ono sto u vecoj meri utice na broj kriticnih faktora je pripadnost industrijskoj grani.

Unos svih mera performansi u bazu podataka. Zadatak projektnog tima je da prikuplja i unosi mere perfomansi u odgovarajuce baze podataka. Informacije o merama performansi prikupljaju iz informacija dobijenih kroz razgovor sa top menadžmentom, revizijom arhive organizacije, analizom mesecnih izvestaja, eksternim istrazivanjima, prikupljenih tokom radionica sa timovima itd. Baza treba da bude tacna, kompetna i dostupna svim zaposlenima kako bi lakše rezumeli mere performansi i pomogli u odabiru mera za njihov tim.

Odabrati mere performansi na nivou tima. Ovo je jedan od najvažnijih koraka u unapredenju performansi. Odgovarajuce mere performansi tima pomoci ce timu da uskladi ponasanje sa funkcionisanjem organizacije i kreira korist za citavu organizaciju.

Odabir organizacionih mera performansi. Preporuka u pogledu razvoja organizacionih mera performansi jeste da ova faza zapocne nakon razvoja timskih mera performansi. Projektni timovi imace sliku o potrebnim organizacionim merama performansi radeci u timovima. Organizacione mere performansi kao i ranije obradene grupe treba da budu uskladene sa strateškim pravcima organizacije. Proces treba da bude iterativan sa rezultatima koji ce se dobiti iz analiza odozgo na dole i obrnuto. Kada su kreirane timske i organizacione performanse može se pristupiti definisanju performansi odeljenja ili sektora. Na ovaj nacin se obezbeduje kaskadiranje mera i njihova medusobna povezanost.

Razvoj okvira za izveštavanje na svim nivoima. Okviri izveštavanja treba da zadovolje zahteve na razlicitim organizacionim nivoima, a da je frekvencija izveštavanja takva da podržava blagovremeno donošenje odluka. O velikom broju mera performansi izveštava se na dnevnom nivou, dok se o nekima izveštava na nedeljnom nivou. KPI su indikatori o kojima treba da se izveštava svaki dan, sedam dana u nedelji. Kada menadzemnt svakodnevno analizira ostvarene KPI, time se pokrecu i svi ostali ukljuceni u proces i obezbeduje se fokus na kljucne stvari.

Upravljanje primenom mera performansi. Upotreba mera performansi treba biti primenjena u celoj organizaciji i ugradena u organizacionu kulturu. Tu je kljucna uloga top menadzmenta koji treba da vodi primerom i da, u slucaju da odredena mera performansi ide u pogresnom pravcu, trazi odgovarajuce objasnjenje i akciju. To znaci da se tezi okruzenju gde ce se ocekivati poziv od top menadzmenta za svaku meru performansi koji ne ide u željenom smeru.

Podešavanja i promene mera performansi u cilju održavanja njihovog znacaja. Upotrebom i efektivnoscu mera performansi je neophodno upravljati i iste održavati. Timovi treba da modifikuju i menjaju neke od KRI, KAI i KPI u skladu sa promenama prioriteta. Timovi ce imati i potrebu za kreiranjem novih KPI u skladu sa pojavom novih kriticnih faktora uspeha. Promena KPI ne bi trebala da bude vrsena cesce od svakih 6 (cesce) meseci.

Autori Kaplan i Norton smatraju da je za primenu mera performansi dovoljno 16 nedelja i da je prilikom implementacije nužno pratiti6:

• a)    arhitektuiru mernog programa,

• b)    definisanje strateških zadataka, c) odabir strateških merila i

• d) izgradnju implementacijskog plana.

3. Upravljanje zasnovano na performansama

Merenje performansi zasnovano na KPI predstavlja osnov za uspešno upravljanje poslovnim sistemima. Kaplan i Norton su zato kreiranjem Balansne karte omogucili upravljanje pomocu ciljeva i adekvatnu sinergiju i uskladenost pojedinih organizacionih delova u preduzecu7. Bez KPI i odgovarajucih metrika nije moguce kvalitetno ocenjivanje i donosenje odluka u vezi realizacije postavljenih poslovnih ciljeva, efikasnosti obavljanja poslovnih procesa kojima se ti ciljevi realizuju, kao i utvrdivanje potrebe za reinzinjeringom poslovnih procesa u cilju poboljšanja njihove efektivnosti i efikasnosti.

Danas se sve cesce susrecemo sa pojmom upravljanja zasnovanog na performansama. Ovaj nacin upravljanja izgraden je na kritikama postojecih sistema unapredenja (ISO, TQM). On predstavlja nacin vodenja organizacije koji se temelji na rezultatima koji su dobijeni merenjem performansi i predstavlja "siseemsii pristup unapredivanju performansi pomocu odredivanja strateskih cinilaca, merenja performansi, prikupljanja, analize, pregleda i izveštavanja o performansama te koristenje tih podataka za unapredenje."

Mnoge studije sprovedene u preduzecima koje upravljaju performansama putem merenja utvrdeno je da su uspesnija od onih koje to ne cine. Upravljanje performansama omogucuje manadzementu ali i ostalim zaposlenima bolju informiranost o trenutnom stanju performansi sistemima i svim ciniocima koji su doveli do takvog stanja te doprinose boljem odlucivanju. Najznacajnije koristi upravljanja performansama ukljucuju:

• 1.    kvalitetnije i bolje izvršenje zacrtanih ciljeva,

• 2.    brže i bolje donošenje odluka,

• 3.    svi zaposleni su usmereni ka zajednickim ciljevima i

• 4.    menadzment i zaposleni imaju vece samopouzdanje i motivaciju.

Kljucni faktor za uvodenje sistemskog merenja i upravljanja performansama je uklanjanje organizacijskih barijera te promena organizacione kulture. Poslovni sistem i njegove performanse potrebno je zato posmatrati kroz procese, a ne kroz poslovne funkcije, organizacione celine ili lokacije. Zato je neophodno transformirati tradicionalnu organizaciju u procesnu.

ZAKLJUCAK

8Giff, G.: A Framework for Designing Performance Indicators for Spatial Data Infrastructure Assessment OTB Research Institute for Housing, Urban and Mobility Studies, Delft University of Technology, Delft, The Netherlands,

Mozemo zakljuciti da je za organizaciju vazno pitanje kako kreirati odnosno razviti mere performansi, jer su mere performansi najmocniji alat za organizacione promene i usmeravanje preduzeca. Dakle, rezimiramo:

• •    Upravljanje perfromansama je kompleksan i kontinuiran proces koji mora biti uskladen sa strateskim ciljevima organizacije.

• •    Ocena performansi realizuje se minimum jednom godišnje i predstavlja ocenu snaga i slabosti zaposlenih, te se nikako ne može smatrati upravljanjem, vec samo jednim njegovim segmentom-kontrolom.

• •    Upravljanje performansama je sistemski pristup pracenja individulanih i organizacionih perfromansi nasuprot definisanim ciljevima a u skladu sa snagom i mogucnostima za poboljsanja. Sam proces sadrži mnogo više od realizacije godišnje kontrole i godišnje ocene. !

• •    Proces upravljanja performansama je kompleksan i njegova adekvatna primena ima mnogo prednosti. Istovremeno, primena na nedogovarajuci nacin moze izazvati niz nezeljenih posledica. Zato se ovaj proces smatra najtežim sistemom za implementaciju u okviru oblasti upravljanja ljudskim resursima.

• •    Ovaj proces podrazumeva upravljanje uspesnoscu i strateskim razvojem organizacije kroz upravljanje ponašanjem zaposlenih i dodeljenim ciljevima zaposlenih. Osnova za kreiranje baznih elemenata sistema su misija i vizija organizacije iz kojih se izdvajaju vrednosti i strateski ciljevi kao kljucne komponente za definisanje standarda ponašanja (potrebnih kompetencija) i ciljeva, odnosno indikatora kljucnih performansi kojima se upravlja u pravcu realizacije organizacione vizije.

• •    Merenje performansi je proces koji se nikada ne završava. Pored toga što se stalnomoraju iznova meriti odabrane performanse, neophodno je neprestano ulagati dodatnu energiju u pronalaženje novih, koje je takode potrebno pratiti i koje su od kljucnog znacaja za poslovanje. Zavisno od trenutnog okruženja u kome se posluje, kao i od velikog broja drugih elemenata na koje sama organizacija direktno ne utice, s vremenom ce se menjati i same performanse, koje su najvažnije za poslovanje organizacije.