ABCXYZ-анализ клиентов как основа управления клиентской базой предприятия

(дата обращения: 22.12.2024).

В условиях повышенной конкуренции и стремительных технологических изменений, заданных глобализацией, российские компании сталкиваются с необходимостью трансформации своего управления и повышения оперативности внедрения инноваций. Ключевой фактор успеха во всемирном экономическом пространстве теперь определяется не столько материальными активами, сколько эффективностью использования и организации имеющихся ресурсов, а также умением управлять взаимоотношениями с клиентами и партнерами [7].

Современные технологии обмена информацией и коммуникации открывают возможности для участия в глобальной конкуренции, где преимущество получают те, кто способен оперативно реагировать на изменения и предлагать инновационные продукты и услуги, но именно обмен знаниями выходит на передний план и начинает играть важнейшую роль в создании «новой экономики», базирующейся на знании и информации.

Существующие иерархические структуры предприятий часто не отвечают требованиям гибкой и быстрой реакции на быстро меняющиеся рыночные условия. Для поддержания и развития конкурентоспособности особенно важно для крупных промышленных компаний пересмотреть свои организационные структуры и методы управления.

Таким образом, вызовом для управления является создание таких организационных моделей и систем управления взаимодействием с клиентами, которые обладают необходимой гибкостью для адаптации к самым неожиданным и переменчивым рыночным условиям, что влечет за собой необходимость постоянного осмысления и переработки идей и практик управления, чтобы они могли соответствовать динамическим процессам, протекающим в экономике, и обеспечивали предприятию устойчивое развитие и прогресс [6, с.106].

Успешное функционирование любого предприятия в значительной мере зависит от тесной взаимосвязи с потребителями, особенно в условиях рыночной экономики, но именно потребитель определяет успех или неудачу предлагаемых товаров и услуг. Из этого следует значимость культивирования формы управления, зиждущейся на принципах ориентации на клиента — концепции управления отношениями с клиентами (CRM), зародившейся на Западе в 80-е годы.

Принципы CRM, воплощающие философию клиентоориентированных компаний [5, с.944]:

• -    управление контактами: осуществление регулярного сбора и обновления информации о клиентах, включая предпочтения, историю покупок и данные о циклах продаж, что может помочь в определении времени для пополнения запасов;

• -    управление деятельностью: инструменты для планирования и организации работы торговых агентов, включая календари и деловые дневники, облегчающие работу на местах;

• -    управление связью: модули для передачи данных и информационной безопасности, использующие средства связи как модемы или мобильные устройства;

• -    прогнозирование: анализ будущих продаж, прогнозы рынка от исследовательских организаций и маркетинговые исследования внутри компании;

• -    управление возможностями:   определение и управление факторами,

способствующими привлечению новых клиентов;

• -    управление заказами: система для отслеживания доступности продукции на складе и оформления заказов в реальном времени;

• -    управление документацией: создание и обновление нормативных документов, настраиваемых отчетов и маркетинговых материалов;

• -    анализ продаж: расширенные аналитические оценки по объемам и динамике продаж;

• -    конфигурация продукта: сведения о вариантах продукции, включая характеристики и ценообразование.

Исследования в области клиентского капитала выявили его важное значение в развитии концепции интеллектуального капитала, появившейся на рубеже веков, что подтверждают, что знания и взаимоотношения с клиентами являются центральными активами современного бизнеса, требующими системного и инновационного подхода к управлению [2, с.232].

Клиентский капитал представляет собой ценный бесформенный ресурс компании. Как особая форма нематериальных активов, он включает в себя лояльность потребителей, их устойчивое положительное восприятие бизнеса и его продукции, которое формируется за счёт постоянных покупок у определённой компании, устойчивого роста клиентской базы и слабой отзывчивости клиентов на рекламные акции конкурентов. Все эти факторы, при правильном управлении, могут способствовать возрастанию рыночной стоимости предприятия и укреплению его конкурентных позиций.

Данный капитал характеризуется индивидуальной составляющей для каждого предприятия. Он охватывает элементы вроде торговой марки, корпоративной репутации, имиджа компании, а также детальной информации о клиентах и заказах, которые являются ключевыми в налаживании взаимодействий на рынке.

Стоит отметить, что процесс аккумулирования клиентского капитала в контексте российского бизнес-пространства осложнён и прогрессирует недостаточно активно, что связано как с общими тенденциями развития национального предпринимательства, так и со спецификой работы каждой отдельной компании. Сложившаяся практика требует постоянного пересмотра и адаптации методов формирования и развития клиентского капитала, что ставит перед учёными и практиками задачи поиска оптимальных решений и стратегий управления этим важным ресурсом.

В современных условиях отечественных компаний обращается внимание на необходимость стратегического управления клиентским капиталом. Многие предприятия не осознают в полной мере значение и влияние этой практики на общий успех и стоимость компании, что приводит к противоречиям и затруднениям в его формировании и развитии. Обнаруживается, что руководители и персонал часто лишены мотивации к увеличению клиентской базы и улучшению работы с клиентами, что становится препятствием для развития этого актива [4, с.17].

Существует проблема отсутствия ясно сформулированных стратегических и оперативных целей в отношении клиентского капитала, что приводит к недостаточной координации между различными подразделениями компаний и не позволяет фокусировать усилия сотрудников на формировании ценных клиентских отношений.

Для решения таких вопросов необходима разработка конкретных стратегий и методов управления клиентскими отношениями на всех уровнях. Управление клиентскими отношениями охватывает разнообразные аспекты: от планирования и стратегии до анализа лояльности и обратной связи клиентов, что включает в себя меры по мотивации как текущих, так и потенциальных покупателей.

Сложность управления основывается на двухуровневом подходе к клиентской базе: уровню работ с непосредственным взаимодействием клиента с предприятием и уровню управления базой данных клиентов, так применение данных уровней требует интеграции клиентоцентрических маркетинговых концепций в повседневную практику компаний. Каждый уровень имеет свои инструменты, которые способствуют прочному, эффективному управлению отношениями с клиентами.

Управление клиентскими активами можно разделить на три ключевых направления [3, с.24]:

• I.    Активное привлечение клиентов начинается с тщательного изучения рынка и создания базы потенциальных покупателей. Важным аспектом является разработка стратегии по работе с будущими клиентами, что включает в себя и организацию личных встреч и демонстраций продукции компании. Привлечение клиентов — ресурсоемкий процесс, требующий вложений, значительно превышающих те, что направлены на удержание существующих клиентов. Эффективность этого процесса зависит от квалификации сотрудников, вовлеченных в прямое общение с потенциальными покупателями и заключение договоренностей.

• II.    Управление процессом обслуживания имеющихся клиентов включает разработку корпоративной политики в этой сфере, установление стандартов обслуживания и поддержание высокого уровня качества услуг, который предполагает оптимизацию процессов и постоянный контроль за уровнем удовлетворенности клиентов, а также своевременное устранение возможных проблем в обслуживании.

• III.    Стратегия удержания клиентов ориентирована на разработку целевых программ, направленных на удержание по отдельным сегментам рынка, увеличение ценности клиента для компании, разработку лояльности и вовлечение клиентов в процесс улучшения обслуживания, но для разных категорий клиентов могут предлагаться различные скидки и бонусы, призванные способствовать их интеграции и долгосрочному сотрудничеству.

Примечательно, что клиентская база предприятия, хотя и является нематериальным активом, должна рассматриваться наравне с другими ключевыми ресурсами такими как финансовые или информационные. Понимание клиентской базы как ценного актива позволяет предприятию более эффективно распоряжаться всеми доступными ресурсами для достижения стратегических целей [6, с.379].

Клиентская база компании, как продуманно собранная совокупность покупателей, считается ключевым элементом её ресурсной системы и представляет собой нематериальный актив, который способствует устойчивому функционированию предприятия, является источником прибыли и служит одним из основных факторов, влияющих на рыночную стоимость компании.

Концепция клиентского капитала подразумевает не просто наличие клиентов у компании, но и формирование долгосрочных положительных отношений с ними, что в свою очередь приводит к созданию дополнительной стоимости и укреплению позиций компании на рынке. Так, выражается через верность клиентов, когда они предпочитают покупать продукцию исключительно у «своего» бренда, не поддаваясь воздействию маркетинговых усилий конкурентов.

Интеллектуальный капитал, составная часть которого – клиентский капитал, благодаря исследованиям Э. Брукинга, Л. Эдвинсона, Т. Сакайи, Т. Стьюарта и А. Чухно, в последние годы приобрел большую актуальность. Клиентский капитал базируется на доверии клиентов и включает такие аспекты, как деловая сеть, коммерческие идеи, деловая репутация и индивидуальные особенности бренда, которые делают предприятие уникальным на рынке, что подстегивают рост числа постоянных клиентов компании, вселяют уверенность в её бренде, и тем самым ведут к постепенному укреплению её клиентского капитала.

Оценивание управления клиентским капиталом выступает как центральный аспект в теории и практике его управления, поскольку создание методологии для оценивания эффективности этого процесса ставит перед учеными и практиками различные задачи, в числе которых формирование механизмов управления интеллектуальным капиталом и анализ деятельности капитала в контексте его воспроизводства [5, с.288].

Клиентский капитал, понимаемый как совокупность устойчивых отношений с постоянными клиентами — тех, кто регулярно приобретает продукты или услуги компании, или заключил с ней долговременные контракты (в потребительском секторе, как правило, это относится к клиентам, которые в течение года постоянно совершают покупки) — считается важным активом, хотя научное понимание этой категории ещё находится на начальных этапах изучения.

Чтобы подвергнуть анализу эффективность управления таким важным ресурсом, предлагается использовать ряд показателей [7, с.88]:

• -    показатели привязанности клиентов к компании, их доверие, уровень удовлетворенности и надежность клиентской базы;

• -    показатели, отражающие влияние взаимоотношений с клиентами на капитализацию компании;

• -    качественные характеристики клиентского капитала;

• -    индикаторы, связанные с расширением клиентской базы;

• -    сводные метрики, такие как рентабельность и индекс рентабельности клиентского капитала, а также комплексный показатель эффективности управления.

Такой комплексный подход позволяет охватить различные стороны и динамику клиентского капитала, что является ключевым для оценки и улучшения управления данным интеллектуальным ресурсом.

Стратегия Apple по созданию клиентского капитала зарекомендовала себя как выдающийся пример успешного брендинга и маркетинга:

• -    специализация и превосходство: Apple фокусируется на производстве ограниченного ассортимента продуктов, тем самым достигая высокого качества, так, например, их смартфоны не перенасыщены функциями, но отличаются великолепным дизайном экранов и графикой;

• -    продуманность ассортимента: в отличие от многих производителей с обширной номенклатурой, похожей друг на друга, Apple предлагает ограниченную, но выверенную линейку продуктов, каждый из которых занимает свою нишу;

• -    создание ажиотажа: Компания мастерски разогревает интерес к своим новым продуктам перед их выпуском, что явилось залогом успеха для таких продуктов, как iphone 3G, вокруг которого возникал настоящий фурор, с людьми, проводящими ночь у магазинов в ожидании новинки;

• -    построение сообщества преданных фанатов: Apple выстроила вокруг себя культуру, где каждый продукт ассоциируется с определенным статусом и качеством— один из ключевых активов компании.

Чтобы управлять клиентским капиталом эффективно, компаниям необходимо определить важнейшие факторы, способствующие его накоплению и развитию, так, к ним относится, в частности, наличие целевой ориентации у персонала по привлечению и удержанию клиентов, а также способность придавать маркетинговым и сбытовым мероприятиям целенаправленность в плане расширения клиентской базы и усиления клиентских связей [8, с.424].

На примере Apple видно, что слабым звеном в управлении клиентским капиталом может стать нехватка сосредоточения на стратегических целях и комплексном подходе к клиенту — от привлечения до долгосрочного взаимодействия и создания положительного восприятия бренда.

Для повышения клиентского капитала необходима координированная работа всех частей компании и означает внедрение инновационных методов и правил в процесс принятия управленческих решений на всех уровнях организации. Основная цель этих принципов заключается в том, чтобы посредством эффективной стратегии привлечения и удержания клиентов стимулировать рост дополнительных доходов, а создание уникальной ценности для клиента, которая выделяет предприятие на рынке, играет важную роль в обеспечении его долгосрочного финансового успеха и устойчивой рыночной капитализации.

Выбор каналов распределения является ключевым аспектом при формировании клиентской базы для любого бизнеса. Компаниям важно не только создать качественные товары или услуги, но и обеспечить их доступность для потенциальных клиентов в правильном месте и в нужное время [9].

Каналы распределения бывают прямыми и непрямыми. Прямые каналы включают в себя непосредственные продажи конечному потребителю, например, через фирменные магазины или онлайн-магазины. Непрямые каналы включают в себя использование посредников, таких как дистрибьюторы, оптовики и ритейлеры.

Ключевым моментом при выборе каналов распределения является понимание целевой аудитории и ее потребностей. Необходимо знать, где потенциальные клиенты ожидают увидеть товар или услугу, как они предпочитают их покупать и какие дополнительные услуги им могут понадобиться, так, например, если целевая аудитория активно пользуется интернетом, то наличие онлайн-магазина будет обязательным, но, если же покупатели привыкли приобретать товары в местных магазинах, важно развить сеть розничной торговли [1, с.94].

Также при выборе каналов распределения следует учитывать конкуренцию, логистику, стоимость и возможность контроля над процессами. Например, прямые продажи могут предоставлять более высокий уровень контроля над брендом и клиентским опытом, но могут быть более затратными в плане доставки и хранения. Непрямые продажи через дистрибьюторы и ритейлеров могут расширить рыночное присутствие и уменьшить затраты, но компании могут столкнуться с проблемами контроля над запасами и ценообразованием [11, с.130].

Также важно оценивать и адаптировать каналы распределения в зависимости от изменений в рыночной среде и поведения потребителей. Понимание того, как различные каналы взаимодействуют между собой, поможет компании создать эффективную и гибкую стратегию распределения, поддерживающую устойчивое развитие клиентской базы.

Для повышения клиентского капитала необходима координированная работа всех частей компании и означает внедрение инновационных методов и правил в процесс принятия управленческих решений на всех уровнях организации. Основная цель этих принципов заключается в том, чтобы посредством эффективной стратегии привлечения и удержания клиентов стимулировать рост дополнительных доходов. Создание уникальной ценности для клиента, которая выделяет предприятие на рынке, играет важную роль в обеспечении его долгосрочного финансового успеха и устойчивой рыночной капитализации. Компания должна постоянно анализировать и оптимизировать свою стратегию каналов распределения, исследовать новые подходы и технологии, отслеживать результаты и собирать отзывы от потребителей для последующих улучшений.

Компаниям необходимо также уделять внимание повышению уровня лояльности клиентов и обеспечению качественного обслуживания на каждом этапе распределения товара, что включает в себя детальную работу с посредниками и партнерами по каналу распределения для гарантии соответствия стандартам бренда и обеспечения высокого уровня удовлетворенности клиентов. Изменения в предпочтениях потребителей и технологические нововведения могут требовать оперативных корректировок каналов распределения, что делает гибкость и адаптивность бизнес-стратегии ключевыми для удержания и расширения клиентской базы [12, с.76].

Для того чтобы выбор каналов распределения был успешным, компания должна также активно заниматься маркетинговыми исследованиями, отслеживая тенденции и потребности рынка. Эффективный анализ конкурентов поможет понять, какие каналы распределения наиболее эффективны в отрасли, что принесет дополнительные преимущества при привлечении клиентов. Вдобавок, использование CRM-систем (систем управления взаимоотношениями с клиентами) позволяет собирать, анализировать данные о клиентах и повышать эффективность взаимодействия с ними на каждом этапе покупки и послепродажного обслуживания.

Изучение и анализ поведения клиентов дает возможность своевременно реагировать на их потребности и менять каналы распределения соответственно, в свою очередь, инновации могут сыграть значительную роль в формировании эффективных каналов – например, использование искусственного интеллекта для персонализации предложений или блокчейн-технологий для усиления прозрачности и безопасности снабжения.

Следует помнить, что успешное формирование клиентской базы требует не только правильного выбора каналов распределения, но и непрерывной работы над улучшением качества продукции и сервиса, сопровождающего процесс покупки. В конечном счете, главная цель – доставить клиенту максимальную ценность и обеспечить удобство приобретения желаемого товара или услуги, что, в свою очередь, позволит бизнесу достичь устойчивого роста и развития [10].

Итак, выбор каналов распределения при формировании клиентской базы требует учета множества факторов, включая цели и стратегию предприятия, особенности продукта или услуги, таргетируемые сегменты рынка, а также конкурентную среду. Эффективно подобранные каналы распределения позволяют достичь потенциальных и существующих клиентов, максимизируя продажи и укрепляя позиции на рынке, в свою очередь, решения могут включать использование прямых каналов, таких как собственные магазины, интернет-магазины, или косвенных каналов, например, дистрибьюторов и розничных посредников.

В арсенале методик аналитического исследования клиентской базы традиционно используются методы, такие как АВС, XYZ, BCG и VEN-анализы, каждый из которых подходит для разных аспектов исследования отношений с клиентами [13, с.366].

ABC-анализ выделяется в этом ряду как один из наиболее доступных и в то же время показательных методов, ибо его популярность обусловлена простотой внедрения и ясностью результатов, которые он предоставляет. Принципы, лежащие в основе ABC-анализа, перекликаются с правилом Парето, утверждающим, что основную часть прибыли организации приносит лишь незначительная доля клиентов.

Применение метода начинается с четкой формулировки целей анализа. В большинстве случаев таковыми являются идентификация слабых мест в клиентской базе и выработка стратегии для повышения эффективности и прибыльности, но с ориентиром на поставленные цели и последующее их использование, выбираются критерии и объекты для анализа, например, валовая прибыль или объем продаж от каждого клиента.

Клиентская база сегментируется на четыре основные группы:

• -    A (примерно 20% клиентов, обеспечивающих 80% продаж);

• -    B (примерно следующие 30% клиентов с 15% продаж);

• -    C (50% клиентов с оставшимися 5% продаж);

• -    D (клиенты, с которыми работа убыточна или непродуктивна).

Такое разделение позволяет провести дифференцированную работу с разными сегментами клиентов, разрабатывая индивидуальные стратегии взаимодействия, так особое внимание уделяется группе A, так как именно они приносят большую часть доходов предприятию. Группа B представляет собой клиентов с потенциалом роста, уделяя работе с ними особое внимание, можно перевести их в категорию A. Взаимодействие с группой С направлено на минимизацию затрат, в то время как с клиентами группы D может быть принято решение о прекращении активной работы в целях оптимизации ресурсов компании.

Результатом ABC-анализа становится упорядочение клиентов по их вкладу в общий доход, что облегчает процесс принятия решений и планирования взаимодействия с ними для повышения рентабельности и устойчивости бизнеса.

Анализ клиентской базы через призму методов ABC и XYZ и последующий BCG-анализ представляет собой многомерный подход к оценке взаимодействий с заказчиками.

Фазы ABC-анализа по закупкам включают в себя [16]:

• -    сбор данных о выручке от каждого клиента за определенный временной отрезок;

• -    определение доли каждого клиента в общем объеме доходов предприятия;

• -    упорядочение клиентов в соответствии с их финансовым вкладом в доходы предприятия, от большего к меньшему;

• -    классификация клиентов согласно категориям A, B и C, основываясь на их долях доходов;

• -    группирование клиентов исходя из их категорий;

• -    исследование оснований сотрудничества с клиентами категорий B и C;

• -    разработка стратегических действий и предложений.

XYZ-анализ позволяет дополнительно оценить постоянство и предсказуемость спроса от клиентов, деля их на:

• -    группу X: те, кто совершает покупки регулярно и предсказуемо;

• -    группу Y: те, чьи покупки характеризуются определенной нестабильностью;

• -    группу Z: клиенты с непредсказуемым и случайным паттерном покупок;

• -    интеграция данных ABC и XYZ позволяет сформировать BCG-матрицу, делающую акцент на важности и потенциале каждой подгруппы клиентов из тех, что определены выше, результатом чего являются 9 сегментов: от AX до CZ;

• -    категория AX (или, иначе «Коровы») обозначает клиентов, приносящих стабильно высокие доходы;

• -    клиенты AZ («Звезды») демонстрируют внезапные всплески в покупках, что указывает на их высокий потенциал;

• -    категория CX («Трудные дети») - те клиенты, которые не удержались в группах A или B, требуют особого внимания для оценки рентабельности дальнейшего сотрудничества;

• -    группа CZ («Собаки») относится к тем клиентам, которые совершают покупки редко и приносят малый доход, что может означать необходимость прекращения взаимодействия для снижения затрат на обслуживание.

В процессе этого анализа, предприятие получает ценный инструмент для оптимизации своей маркетинговой стратегии и продаж, позволяющий перераспределить усилия и ресурсы в лучшем соответствии с потенциалом каждой группы клиентов [15, с.466].

Проведенный анализ клиентов, основанный на методиках, оценивающих их значимость для компании, предоставляет возможность выстроить иерархию на основе их важности, который обеспечивает создание индивидуализированной стратегии общения с каждым клиентом, что позволяет концентрироваться на самых прибыльных и перспективных клиентах, максимизируя тем самым прибыль и взаимосвязь с ними. Использование такой согласованной стратегии приводит к значимому усилению воздействия этих инструментов и способствует получению дополнительной экономической выгоды.

Устойчивость производства и его перспективное развитие связаны с наличием постоянных клиентов, гарантирующих регулярные закупки. Исследования показывают, что стоимость привлечения новых клиентов превышает расходы на удержание уже существующих, и что устойчивая прибыль со временем возрастает при работе с ними. Сделка с давним партнером, к тому же, как правило, более выгодна и легче в исполнении, чем с новым клиентом. Повышение лояльности клиентов даже на небольшой процент значительно увеличивает продажи и прибыль. Около половины текущих клиентов не приносят значительной выгоды из-за не оптимизированного взаимодействия, тогда как приблизительно 20% клиентов формируют 80% дохода, но кроме того, клиенты, неудовлетворенные сервисом, скорее распространяют негативный отзыв, чем довольные услугами.

В свете этого, максимум внимания должен быть сосредоточен на поддержании связей с имеющимися клиентами, так как привлечение новых клиентов в большинстве случаев обходится дороже поддержания уже имеющихся, и не каждый новый клиент оказывается рентабельным, иногда даже принося убытки. Согласно оценкам, затраты на привлечение новых клиентов могут превышать сохранение текущих вплоть до десятикратного различия, но при этом, увеличение числа удержанных клиентов на 5% может привести к росту прибыли от 25% до 100% [14, с.400].

Итак, анализ клиентов с помощью АВСXYZ-методики позволяет компаниям классифицировать клиентов на основе двух измерений: значимости клиента (отвечающего за объем продаж, что отражается в АВС-анализе) и стабильности спроса (выраженной в XYZ-анализе). В АВС-анализе клиенты группируются по принципу важности: «А» - наиболее важные, с высокой долей в общем обороте компании, «В» - клиенты со средней значимостью и «С» - клиенты с наименьшим вкладом в выручку. XYZ-анализ помогает оценить регулярность заказов и прогнозируемость спроса. Комбиниция АВС и XYZ анализов позволяет определить, на каких клиентах следует сосредоточить максимальное внимание, кого стимулировать, а какие клиентские сегменты требуют пересмотра стратегии обслуживания или, возможно, даже отказа от них в пользу более прибыльных групп.

Таким образом, нами были сделаны следующие выводы.

Методические основы анализа клиентской базы предприятия заключаются в тщательном изучении и оценке данных о клиентах, чтобы понять их поведение, предпочтения и потребности, что включает сбор информации о продажах, истории взаимодействий, отзывов и жалоб клиентов, частоте и объемах покупок. Анализ данных помогает выявить наиболее ценных клиентов, изучить их покупательский цикл и особенности поведения для принятия обоснованных маркетинговых и управленческих решений.

Выбор каналов распределения при формировании клиентской базы требует учета множества факторов, включая цели и стратегию предприятия, особенности продукта или услуги, таргетируемые сегменты рынка, а также конкурентную среду. Эффективно подобранные каналы распределения позволяют достичь потенциальных и существующих клиентов, максимизируя продажи и укрепляя позиции на рынке, в свою очередь, решения могут включать использование прямых каналов, таких как собственные магазины, интернет-магазины, или косвенных каналов, например, дистрибьюторов и розничных посредников.

Анализ клиентов с помощью АВСXYZ-методики позволяет компаниям классифицировать клиентов на основе двух измерений: значимости клиента (отвечающего за объем продаж, что отражается в АВС-анализе) и стабильности спроса (выраженной в XYZ-анализе). В АВС-анализе клиенты группируются по принципу важности: «А» - наиболее важные, с высокой долей в общем обороте компании, «В» - клиенты со средней значимостью и «С» - клиенты с наименьшим вкладом в выручку. XYZ-анализ помогает оценить регулярность заказов и прогнозируемость спроса. Комбинация АВС и XYZ анализов позволяет определить, на каких клиентах следует сосредоточить максимальное внимание, кого стимулировать, а какие клиентские сегменты требуют пересмотра стратегии обслуживания или, возможно, даже отказа от них в пользу более прибыльных групп.